書籍「プロダクトマネジメントのすべて 事業戦略・IT開発・UXデザイン・マーケティングからチーム・組織運営まで」を読んだので内容をまとめる。
以下の内容は、ほとんどClaude3 Opusを使用して作成している。
PART Ⅰ プロダクトの成功
Chapter 1 プロダクトの成功とは
プロダクトの成功には、ビジョン、ユーザー価値、事業収益の3つの要素が必要。ビジョンはプロダクトを通してつくり出したい未来の世界観で、プロダクトの存在理由。ユーザー価値はプロダクトがユーザーに価値があると感じてもらい、使い続けてもらうこと。事業収益は継続的にビジョンの実現に向かいながらユーザーに価値を提供するために必要。3要素はトレードオフの関係になりうるので、両立するところを探す。またプロダクトのステージごとに達成すべき目標が異なる。0→1ではプロダクトマーケットフィットを目指し、1→10ではユーザーがどんどん増える中でビジネスや組織の成長スピードとプロダクトに対するユーザーの期待値をコントロールする。10→100では市場で確固たるポジションを確立し、非常に大規模かつ複雑になったプロダクトで継続的に成長する。
印象的なフレーズ
- プロダクトの成功を生み出すのは、ビジョン、ユーザー価値、事業収益の3つの要素である
- プロダクトのビジョンを意識せずにプロダクトをつくっているチームが多くある
- プロダクトは継続してビジョンの実現に向かいながら、ユーザーに価値を提供するために事業収益を得なければならない
- プロダクトのステージを0→1、1→10、10→100の3つに分ける
重要なポイント
- プロダクトの成功の定義を理解する
- ビジョン、ユーザー価値、事業収益のバランスを取ることの重要性
- プロダクトには成長ステージがあり、ステージごとに目指すべきゴールが異なる
- プロダクトマーケットフィット（PMF）の意味と重要性を理解する
理解度を確認するための質問
1. プロダクトの成功を構成する3つの要素とそれぞれの意味を説明してください。
2. プロダクトマーケットフィット（PMF）とは何ですか？なぜ重要だと考えられていますか？
3. プロダクトのライフサイクルにおける3つのステージとその特徴を説明してください。
Chapter 2 プロダクトマネージャーの役割
プロダクトマネージャーの仕事は、プロダクトを育てることと、ステークホルダーをまとめプロダクトチームを率いること。求められるスキルはビジネス、UX、テクノロジーの3領域にわたる。プロダクトとは顧客となりうる個人や団体に価値を提案するもの。ユーザー価値の違いによって複数のプロダクトに分割でき、共通のビジョンをもった複数のプロダクトをプロダクト群としてまとめることもある。事業とプロダクトの関係性も理解が必要。成功させるためにはプロダクト志向のチームであることが重要で、部署の目標とプロダクトの成功がつながっている状態。
印象的なフレーズ
重要なポイント
- プロダクトマネージャーの役割と求められるスキルを理解する
- プロダクトの定義とプロダクト群の考え方を理解する
- 事業とプロダクトの関係性を理解する
- プロダクト志向のチームの特徴を理解する
理解度を確認するための質問
1. プロダクトマネージャーに求められる3つのスキル領域は何ですか？
2. プロダクトとは何ですか？狭義のプロダクトと広義のプロダクトの違いを説明してください。
3. プロダクト志向のチームとはどのようなチームですか？その特徴を3つ挙げてください。
Chapter 3 プロダクトマネージャーの仕事とスキルの全体像
プロダクトを網羅的に検討するために、Core、Why、What、Howの4階層に分解して捉える。各階層で仮説を立て検証していくことでプロダクトを成長させる。プロダクトマネジャーに必要な6つのスキルは、発想力、計画力、実行力、仮説検証力、リスク管理力、チーム構築力。発想力は既存の機能を組み合わせて新しい価値を提案するなど。計画力は優先度づけをしてプロダクトを着実に成功へ導く力。実行力は与えられたリソースを最大限に活用する。仮説検証力はすべてが仮説であることを理解し、素早く検証する。リスク管理力はプロダクトのリスクを見積もり対処する。チーム構築力はステークホルダーをまとめプロダクトチームを率いるためのスキル。
印象的なフレーズ
- プロダクトを頭の中だけで描いた通りにつくるのではなく、ユーザーの声を適切なタイミングで聞きながらプロダクトをつくり上げる姿勢が重要
- プロダクトマネージャーはプロダクトを成功させるために必要なことすべてに目を配り、こだわり抜くことが求められる
- プロダクトをつくることは仮説検証をすることと同義である
- プロダクトマネージャーの仕事は、プロダクトの成功のためにビジョン、ユーザー価値、事業収益の3要素のバランスを保つこと
重要なポイント
- プロダクトの4階層（Core、Why、What、How）の概念を理解する
- プロダクトマネージャーに必要な6つのスキルを理解する
- プロダクトをつくることは仮説検証であることを理解する
- プロダクトマネジメントにおけるバランス感覚の重要性を理解する
理解度を確認するための質問
1. プロダクトの4階層とは何ですか？各階層の名称とその内容を簡単に説明してください。
2. プロダクトマネジメントにおいて、仮説検証が重要だと考えられているのはなぜですか？
3. プロダクトマネージャーに必要とされる6つのスキルには何が含まれますか？
PART Ⅱ プロダクトを育てる
Chapter 4 プロダクトの4階層
4階層は上位階層が下位階層の前提条件になっており、上位階層に変更があれば下位階層の再検討が必要。一方で上から順に検討するだけでなく、下位階層から上位階層へのフィードバックも重要。Fit & Refineを繰り返し、仮説の連鎖を反映したつくりにする。方針を可視化するためにリーンキャンバスを活用。ただし枠を埋めるのではなく、項目間に整合性が取れているかを意識する。また、あらかじめ詳細なスケジュールは立てず、ユーザーの声を聞きながらつくり上げる。仮説検証のためにMVPを活用し、ユーザーが本当に価値を感じるかを確認しながら少しずつ機能を拡張していく。プロダクトをつくることは仮説検証であることを意識し続ける。
印象的なフレーズ
- プロダクトの4階層はそれぞれの階層の仮説が連鎖している
- Fit & Refineを繰り返すことで4つの階層間でのズレを取り除き、プロダクト全体に一気通貫した強い軸をつくることができる
- プロダクトをつくるときに、プロダクトマネージャーはまず価値を提案するユーザーを定義する
- プロダクトマネージャーの仕事は新たな仮説をつくり、それを検証する作業の繰り返しといえる
重要なポイント
- プロダクトの4階層の詳細と、階層間の関係性を理解する
- Fit & Refineの重要性と実践方法を理解する
- リーンキャンバスの活用方法を理解する
- プロダクトをつくる際の心構えを理解する（仮説検証の重要性、MVP の意義など）
理解度を確認するための質問
1. Fit & Refineとは何ですか？なぜ重要だと考えられていますか？
2. リーンキャンバスとは何ですか？どのように活用されますか？
3. MVPとは何の略称ですか？プロダクト開発においてMVPが重視される理由を説明してください。
Chapter 5 プロダクトのCore
プロダクトの世界観はミッション、ビジョンという形で表現される。ミッションはプロダクトを提供することでどのような未来をつくりたいか、ビジョンはプロダクトが将来あるべき姿。抽象度が高すぎても低すぎてもよくない。人の心に訴えかけるものであるべき。事業戦略はプロダクトが戦うドメインとその勝ち筋。ドメインの特性を把握し、自社の強みを活かし弱みを克服できる手段を探る。新規事業の場合はまだドメインが定まっていないこともあるが、会社のビジョンに紐づいたプロダクトへの期待をヒアリングし、プロダクトとして担うべきことを見出していく。
印象的なフレーズ
- ビジョンとは、プロダクトを通してつくり出したい未来の世界観のこと
- プロダクトの世界観には、人の心に訴えかけるエモーショナルな要素もほしい
- プロダクトチームとして大切にしたい事項を「大切なものランキング」としてリスト化する
- ビジョンを達成するまで継続してプロダクトを成長させるために、市場を観察し、競合とは異なる戦略を打ち出してビジネスモデルを構築する
重要なポイント
- プロダクトのCoreを構成するミッションとビジョン、事業戦略の意味を理解する
- 強いビジョンの条件（抽象度、エモーショナルな要素など）を理解する
- 事業戦略の立て方を理解する
- プロダクトチームとして大切にすべき価値観を言語化することの重要性を理解する
理解度を確認するための質問
1. プロダクトのCoreを構成するものは何ですか？
2. ビジョンを設定する際に気をつけるべきポイントを2つ挙げてください。
3. プロダクトチームにとって「大切なものランキング」を作成することの意義は何ですか？
Chapter 6 プロダクトのWhy
ターゲットユーザーと提供する価値の組み合わせを選ぶ。ビジョンから「誰」を「どんな状態にしたいか」に分解し、ユーザー像を具体化する。バリュー・プロポジションキャンバスを用いて、ペインとゲインを可視化。ペインとゲインのどちらを解決するかによって、必要な機能が変わる。PEST分析、SWOT分析などを通して自社の強みを把握。ユーザーインタビューによってペインとゲインを検証し、仮説の精度を高める。定量調査によって仮説を補強する。最終的にプロダクトのCoreとWhy両方をRefineし、より良いプロダクトコンセプトをつくり上げる。
印象的なフレーズ
- プロダクトの価値をきちんとユーザーに届けるためには、適切なプロセスやステップが必要
- プロダクトがまったく使われないものになってしまう可能性があることを
重要なポイント
Chapter 7 プロダクトのWhat
プロダクトのWhatではユーザー体験とビジネスモデルを具体化する。ターゲットユーザーを具体的に想像し、ペルソナを設定。ユーザーの行動を分析し、必要な機能を検討。カスタマージャーニーマップを作成し、時系列でのユーザー体験を設計。ビジネスモデルキャンバスを用いて、プロダクトをどのように収益化するかを検討。ユーザー体験とビジネスモデルは常に足並みを揃えて設計する必要がある。優先度をつけてロードマップを作成。達成すべき指標としてのKPIやNorth Star Metricを設定。Whatを具体化することでプロダクトのCoreとWhyのブラッシュアップにつなげる。
印象的なフレーズ
- ユーザー体験とビジネスモデルは足並みを揃えて設計しなければならない
- プロダクトは手段である。現実に最適化しすぎていては未来はつくれない
- ユーザーを主語にして考える視点と、ビジョンを主語にして考える視点のどちらもが重要
- 定性調査は得られる情報は豊かである一方で、ヒアリング対象が少人数であるため、外れ値である可能性を考慮しなければならない
重要なポイント
- プロダクトのWhatを構成する「ユーザー体験」と「ビジネスモデル」の設計方法を理解する
- ペルソナ設定、カスタマージャーニーマップ作成などの具体的手法を理解する
- ロードマップの意義と作成方法を理解する
- プロダクトの評価指標の設定方法（KPI、North Star Metric）を理解する
理解度を確認するための質問
1. ペルソナを設定する目的は何ですか？
2. カスタマージャーニーマップはどのようなことを明らかにするために作成しますか？
3. プロダクトの評価指標としてKPIとNorth Star Metricが挙げられていますが、この2つの違いは何ですか？
Chapter 8 プロダクトのHow
プロダクトのHowではユーザーストーリーマッピングを用いて具体的な実装レベルの要件を検討する。優先度や依存関係を整理しながら、実装の優先順位を決める。品質の基準を定め、リリース判断を行う。UIデザインを含む設計・開発のほか、Go To Market（GTM）の準備も進める。リリース後の障害対応やプロダクトヘルスチェックのための仕組みづくりも並行して行う。Howを検討し実装することで得られた気づきは、プロダクトのCoreからWhatのドキュメントにフィードバックし、ブラッシュアップにつなげる。
印象的なフレーズ
- プロダクトマネージャーの役割はミニCEOである
- 推進者（D）と承認者（A）はできれば別の担当者にし、レビューを得られる体制をつくることが好ましい
- プロダクトマネージャーと機能型組織のマネージャーが協力して行っていくべきことに、プロダクトチームメンバーの人事評価が挙げられる
- プロダクトマネージャーはコミュニケーションを取る相手がとても多いため、関係者とのコミュニケーションを戦略的に実施する
重要なポイント
- プロダクトのHowで検討・実行すべき事項（実装の優先順位づけ、品質管理、障害対策など）を理解する
- ユーザーストーリーマッピングの手法を理解する
- リリースプロセスで気をつけるべきポイントを理解する
- How段階で得られた知見をCore、Why、Whatにフィードバックすることの重要性を理解する
理解度を確認するための質問
1. ユーザーストーリーマッピングとは何ですか？どのような場面で活用されますか？
2. プロダクトの品質管理において、プロダクトマネージャーが意識すべきことは何ですか？
3. プロダクトのヘルスチェックとは何ですか？なぜ重要だと考えられていますか？
PART Ⅲ ステークホルダーをまとめ、プロダクトチームを率いる
Chapter 9 プロダクトマネージャーを取り巻くチーム
プロダクトマネージャーが所属するのは、自身が率いるプロダクトチームと、所属する機能型組織の2つ。責任範囲を明確にするためDACIやRACIを用いる。プロダクトマーケティングマネージャー（PMM）とは、マーケティング戦略の立案や実行をともに行うパートナー。機能型組織のマネージャーとは、メンバーのアサイン調整などで良好な関係構築が必要。複数のプロダクトマネージャーで協業する際は、境界の曖昧な領域の整理や、意思決定プロセスの共通化などが必要。プロダクトマネージャーはプロダクトチームを率いるためのリーダーシップが問われる。
印象的なフレーズ
- プロダクトマネージャーの役割はミニCEOである
- 推進者（D）と承認者（A）はできれば別の担当者にし、レビューを得られる体制をつくることが好ましい
- プロダクトマネージャーと機能型組織のマネージャーが協力して行っていくべきことに、プロダクトチームメンバーの人事評価が挙げられる
- プロダクトマネージャーはコミュニケーションを取る相手がとても多いため、関係者とのコミュニケーションを戦略的に実施する
重要なポイント
Chapter 10 チームとステークホルダーを率いる
チームを率いるためには情報の透明化とチームビルディングの2つが重要。プロダクトの全体像、優先度、進捗を可視化し、チームメンバー全員が意思決定に必要な情報をもてる状態にする。一方でチームの一体感を高めるために、キックオフを通じてメンバーが互いを知る機会をつくったり、チームに名前をつけるワークショップを実施したりする。プロダクトチームの発展段階に合わせて、フォーミング、ストーミング、ノーミング、パフォーミングといったステージごとに適したマネジメントを行う。OKRを用いて、チームとして目指すべき目標を設定。頻繁にふりかえりを行い、継続的な改善を実施する。
印象的なフレーズ
- プロダクトを取り巻く他者とのコミュニケーションを深めることがプロダクトマネージャーの重要な仕事
- プロダクトチームのメンバー間の結束が強いことがよいチームの条件の1つ
- 共同作業を通して、メンバーの意外な一面が見えることがある
- ミーティングを制することがプロダクトを制するための一歩ともなる
重要なポイント
- プロダクトチームを率いるために必要な「情報の透明化」と「チームビルディング」の重要性を理解する
- プロダクトチームの発展段階（フォーミング、ストーミング、ノーミング、パフォーミング）に合わせたマネジメントの必要性を理解する
- OKR（Objectives and Key Results）の設定方法と運用のコツを理解する
- プロダクト開発におけるふりかえりの重要性と実施方法を理解する
理解度を確認するための質問
1. プロダクトチームを率いる上で重要な2つの要素は何ですか？
2. プロダクトチームの発展段階におけるストーミング（混乱期）の特徴を説明してください。
3. OKRにおけるOとKRはそれぞれ何の略称ですか？OKRを用いることの利点を説明してください。
Chapter 11 チームでプロダクトをつくるためのテクニック
チームでプロダクトをつくる際に有効なテクニックとして、ドキュメンテーション、コーチング、ファシリテーション、プレゼンテーション、ネゴシエーションの5つを紹介。ドキュメンテーションは、プロダクトの要件定義や、意思決定の経緯を記録するもの。コーチングは、チームメンバー個人の目標達成を支援すること。ファシリテーションは、集団の合意形成や共同作業を支援すること。プレゼンテーションは、聴衆に伝えたいメッセージを効果的に伝えること。ネゴシエーションは、ステークホルダーと交渉を行い、Win-Winの関係を構築すること。これらのスキルを駆使し、高いパフォーマンスを発揮するチームを生み出す。
印象的なフレーズ
重要なポイント
- ドキュメンテーション、コーチング、ファシリテーション、プレゼンテーション、ネゴシエーションの5つのスキルを理解する
- ドキュメンテーションにおける構成要素や、レビュープロセスの重要性を理解する
- コーチングにおける「傾聴」の重要性と、リフレクティブリスニングの技法を理解する
- ファシリテーションにおけるファシリテーターの心構えを理解する
- プレゼンテーションにおけるストーリーの重要性と、PREP法（結論から述べる）の有効性を理解する
- ネゴシエーションにおける長期的な関係性構築の重要性を理解する
理解度を確認するための質問
1. ドキュメンテーションにおいて、プロダクトの要件定義に含まれるべき要素を3つ挙げてください。
2. コーチングにおいて重視される「傾聴」とはどういうことを指しますか？
3. プレゼンテーションにおける、ストーリーを意識することの重要性を説明してください。
PART Ⅳ プロダクトの置かれた状況を理解する
Chapter 12 プロダクトステージによるふるまい方の違い
プロダクトマネージャーは、プロダクトのライフサイクルに合わせてアプローチを柔軟に見直す必要がある。プロダクトのライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期、延命期の5つの段階に分けられ、各ステージでは異なる戦略が求められる。また、ユーザー属性の視点から見たカスタマーアダプションでは、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5つのカテゴリーに分類される。プロダクトマネージャーは、プロダクトのステージとユーザー属性を理解し、0→1、1→10、10→100の各フェーズで適切なふるまいをすることが重要である。
印象的なフレーズ
- プロダクトマネージャーの土俵は業種・業界、組織やビジネスドメインといった外部環境の変化とともに移り変わっていく。
- プロダクトがリリースされてから一度も変更がないまま継続してユーザーの心を摑み続けることは難しい。
- プロダクトライフサイクルはプロダクトがどの段階にいるのかを気づくきっかけを与え、この先どのようにプロダクトへの投資配分を行うかの基本的な見通しを示してくれる。
重要なポイント
- プロダクトマネージャーは、プロダクトのライフサイクルとユーザー属性を理解し、適切なアプローチを取ることが重要。
- プロダクトライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期、延命期の5つの段階に分けられる。
- カスタマーアダプションでは、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5つのカテゴリーに分類される。
- プロダクトマネージャーは、プロダクトのステージに合わせて、0→1、1→10、10→100の各フェーズで適切なふるまいをする必要がある。
理解度を確認するための質問
1. プロダクトライフサイクルの5つの段階とは何ですか？
2. カスタマーアダプションの5つのカテゴリーとは何ですか？
3. プロダクトマネージャーがプロダクトのステージに合わせて適切なふるまいをするために理解すべきことは何ですか？
Chapter 13 ビジネス形態によるふるまい方の違い
プロダクトマネージャーは、BtoCとBtoBのビジネス形態の違いを理解し、それぞれの特性に合わせたアプローチをする必要がある。BtoCプロダクトは、ユーザー層が多岐にわたり、ユーザーの反応を素早く得ることができるため、機敏さと倫理観が求められる。一方、BtoBプロダクトは、業界特有の商習慣や、ユーザーを取り巻くステークホルダーへの配慮が必要であり、優先度のつけ方のバランスが重要である。プロダクトの成功の測定においても、BtoCとBtoBでは異なる指標を用いる必要がある。
印象的なフレーズ
- BtoCプロダクトではユーザーの使用状況を集める仕組みを入れておくことで、リリースしたあとのユーザーからの反応を素早く得ることができる。
- BtoBプロダクトでは、営業やカスタマーサポートチームの声をどのように聞き、プロダクトマネージャーとしてつくっていきたいプロダクトのプランとどのようにすり合わせるかは重要な検討項目となる。
- BtoBプロダクトは、企業単位、もしくは企業の中のグループ単位での導入が主となる。そのため、単純に収益を成功の要素とするのは間違いといえる。
重要なポイント
- BtoCとBtoBのビジネス形態の違いを理解し、それぞれの特性に合わせたアプローチをすることが重要。
- BtoCプロダクトでは、機敏さと倫理観が求められる。
- BtoBプロダクトでは、業界特有の商習慣や、ユーザーを取り巻くステークホルダーへの配慮、優先度のつけ方のバランスが重要。
- プロダクトの成功の測定においても、BtoCとBtoBでは異なる指標を用いる必要がある。
理解度を確認するための質問
1. BtoCプロダクトとBtoBプロダクトの主な違いは何ですか？
2. BtoCプロダクトのプロダクトマネージャーに求められる資質とは何ですか？
3. BtoBプロダクトの成功をどのように測定すべきですか？
Chapter 14 未知のビジネスドメインに挑む
プロダクトマネージャーは、未経験の業界やビジネスに取り組むことがあるため、ビジネスドメイン知識を素早く習得する必要がある。ドメイン知識がない状態でプロダクトを開発すると、現場の実情を理解できず、適切なソリューションを提供できない可能性がある。グローバル展開を考える際は、参入対象国の選定、現地のインフラやユーザーニーズの理解、失敗を繰り返す覚悟が必要である。ドメイン知識を効果的に得るには、プロダクトランドスケープ、モチベーション分析、対立スコープ、トレードオフの発見などの方法がある。また、プロダクトチーム全体でドメイン知識を共有するための場を設けることも重要である。
印象的なフレーズ
重要なポイント
Chapter 15 技術要素の違いによるふるまい方の違い
プロダクトマネージャーは、ハードウェアプロダクト、AIプロダクトなど、技術要素の違いによって適切なアプローチをする必要がある。ハードウェアプロダクトは、変更にかかるコストが高く、徹底した品質管理が求められる。IoTの普及により、ハードウェアとソフトウェアの融合が進んでいる。AIプロダクトでは、大量のデータ、動的に変化するユーザーの行動パターン、パーソナライズされた体験の提供が重要である。AIプロダクトマネージャーには、データセンスと倫理的な判断力が求められる。
印象的なフレーズ
- これからのハードウェアはIoTになっていく傾向がある。
- AIを活かすために会社がどうあるべきであるかも含めて、社内のさまざまな関係者とコミュニケーションできる存在でなければならない。
- AIプロダクトで気をつけなければならないことは倫理性である。
重要なポイント
- ハードウェアプロダクトは、変更にかかるコストが高く、徹底した品質管理が求められる。
- IoTの普及により、ハードウェアとソフトウェアの融合が進んでいる。
- AIプロダクトでは、大量のデータ、動的に変化するユーザーの行動パターン、パーソナライズされた体験の提供が重要。
- AIプロダクトマネージャーには、データセンスと倫理的な判断力が求められる。
理解度を確認するための質問
1. ハードウェアプロダクトの特徴とプロダクトマネージャーに求められる資質は何ですか？
2. AIプロダクトを成功させるために重要な要素は何ですか？
3. AIプロダクトマネージャーに求められるスキルと倫理的な判断について説明してください。
PART Ⅴ プロダクトマネージャーと組織の成長
Chapter 16 プロダクトマネジメントと組織
プロダクトマネジメントを組織に導入するには、現状の課題を共有し、プロダクトマネジメントの必要性を訴えることから始める。プロダクト志向組織への移行では、ABCDEフレームワークが有効であり、プロダクトの4階層（Core、Why、What、How）を固めることが第一歩となる。プロダクトマネージャーのジョブディスクリプションを作成し、責任範囲を明確にすることも重要である。プロダクトマネージャーは、機能型組織や事業主体型組織など、組織構造に応じて適切な位置づけがなされるべきである。
印象的なフレーズ
- プロダクトマネジメントが定着し、成果を出している組織はプロダクト志向である。
- プロダクトの4階層を考える際は、階層の上にあるプロダクトのCoreから考えるのがスムーズに思えるが、すでにプロダクトがあるときにビジョンやミッションのような本質的なところから検討を始めると議論が発散してしまうことがある。
- ジョブディスクリプションは企業の求人情報として公開されているため、プロダクトマネージャーを募集している企業の採用ページを覗くと、各社のプロダクトマネージャーのジョブディスクリプションを見ることができる。
重要なポイント
- プロダクトマネジメントを組織に導入するには、現状の課題を共有し、プロダクトマネジメントの必要性を訴えることが重要。
- プロダクト志向組織への移行では、ABCDEフレームワークが有効。
- プロダクトの4階層（Core、Why、What、How）を固めることがプロダクト志向組織への第一歩。
- プロダクトマネージャーのジョブディスクリプションを作成し、責任範囲を明確にすることが重要。
- プロダクトマネージャーは、組織構造に応じて適切な位置づけがなされるべき。
理解度を確認するための質問
1. プロダクトマネジメントを組織に導入する際の最初のステップは何ですか？
2. プロダクト志向組織への移行に有効なABCDEフレームワークについて説明してください。
3. プロダクトマネージャーのジョブディスクリプションを作成する目的と重要性は何ですか？
Chapter 17 プロダクトマネージャーのスキルの伸ばし方
プロダクトマネージャーになるには、ビジネス、UX、テクノロジーの3つの領域から自信のある領域を1つ決め、残りの2つの領域へと広げていくことが効果的である。自分なりのプロダクトマネージャー像を組み立てるために、他のプロダクトマネージャーから学ぶことも重要である。プロダクトマネージャーとしてのスキルを伸ばすには、興味のある分野を選び、好奇心の強さ、広さ、深さを養うことが求められる。W型の人材モデルを用いて、6つのスキル（発想力、計画力、実行力、仮説検証力、リスク管理力、チーム構築力）のバランスを考えることも有効である。
印象的なフレーズ
- プロダクトマネージャーには多様なスキルが求められ、最初からそれらすべてを兼ね備えた人もいない。
- 好奇心の3軸 ＝ 好奇心の強さ × 好奇心の広さ × 好奇心の深さ
- プロダクトマネージャーは知的総合格闘家である。
重要なポイント
理解度を確認するための質問
1. プロダクトマネージャーになるための最初のステップとして推奨される方法は何ですか？
2. プロダクトマネージャーとしてのスキルを伸ばすために必要な「好奇心の3軸」とは何ですか？
3. W型の人材モデルにおける6つのスキルとそのバランスの重要性について説明してください。
Chapter 18 プロダクトマネージャーのキャリア
プロダクトマネージャーのキャリアは、担当範囲や担当プロダクトの重要性・複雑さに応じて、エントリーレベルから組織長、会社を代表する職位まで幅広い。シニアプロダクトマネージャーやリードプロダクトマネージャーなどの役割では、組織の健全な成長に貢献することが期待される。プロダクトマネージャーのキャリアは、担当領域が広がっていく形で構築され、上位職になるほど他のプロダクトマネージャーを指揮し、組織としての責任も増大する。プロダクトマネージャーを務めたあとのキャリアパスは多岐にわたり、起業、公共サービス、ベンチャーキャピタルなど、さまざまな選択肢がある。
印象的なフレーズ
- プロダクトマネージャーは、担当範囲や担当プロダクトの重要性や複雑さによって、高いスキルが要求される。
- プロダクトマネージャーのキャリアは、担当領域が広がっていく形で構築されていく。
- プロダクトマネージャーの経験は人生の選択肢を増やしてくれることは間違いない。
重要なポイント
- プロダクトマネージャーのキャリアは、エントリーレベルから組織長、会社を代表する職位まで幅広い。
- シニアプロダクトマネージャーやリードプロダクトマネージャーなどの役割では、組織の健全な成長に貢献することが期待される。
- プロダクトマネージャーのキャリアは、担当領域が広がっていく形で構築される。
- 上位職になるほど他のプロダクトマネージャーを指揮し、組織としての責任も増大する。
- プロダクトマネージャーを務めたあとのキャリアパスは多岐にわたる。
理解度を確認するための質問
1. プロダクトマネージャーのキャリアにおける職位の範囲について説明してください。
2. シニアプロダクトマネージャーやリードプロダクトマネージャーに期待される役割は何ですか？
3. プロダクトマネージャーを務めたあとのキャリアパスにはどのような選択肢がありますか？
PART Ⅵ プロダクトマネージャーに必要な基礎知識
Chapter 19 ビジネスの基礎知識
プロダクトマネージャーは、収益、コスト、ビジネス環境に関する基礎知識を身につける必要がある。利益を伸ばすには、収益を上げるかコストを下げるしかなく、自社のプロダクトの収益構造とコスト構造を把握することが重要である。収益モデルには、買切りモデル、サブスクリプション、ダイナミックプライシング、オークション、従量課金、段階型プライシング、フリーミアム、ペネトレーションプライシング、キャプティブプライシング、レベニューシェアなどがある。パートナーシップを構築する際は、プロダクトの価値を高め、効率的で良好な関係を結べるパートナーを選定することが重要である。指標の計測と分析では、継続率、離脱率、ネットプロモータースコア、ユーザー獲得費用、ライフタイムバリューなどを理解し、活用することが求められる。
印象的なフレーズ
- 利益を伸ばすには2つしか方法がない。収益を上げるか、コストを下げるかである。
- サブスクリプションモデルが広く浸透している主な理由としては、次の4つが挙げられる。
- LTVとCACが明らかになると、1ユーザーあたりの経済性（Unit Economics：UE）という指標を導くことができる。
重要なポイント
- プロダクトマネージャーは、収益、コスト、ビジネス環境に関する基礎知識を身につける必要がある。
- 自社のプロダクトの収益構造とコスト構造を把握することが重要。
- 収益モデルには様々な種類があり、プロダクトや市場に適したモデルを選択する必要がある。
- パートナーシップを構築する際は、プロダクトの価値を高め、効率的で良好な関係を結べるパートナーを選定することが重要。
- 指標の計測と分析では、継続率、離脱率、ネットプロモータースコア、ユーザー獲得費用、ライフタイムバリューなどを理解し、活用することが求められる。
理解度を確認するための質問
1. 利益を伸ばすための2つの方法とは何ですか？
2. サブスクリプションモデルが広く浸透している主な理由を4つ挙げてください。
3. LTVとCACから導き出される指標とその意味について説明してください。
Chapter 20 UXの基礎知識
プロダクトマネージャーは、UIデザインとUXデザインの基礎知識を身につける必要がある。デザインに向き合う際は、ユーザー、意図、メッセージの3つの切り口から考察することが重要である。ドン・ノーマンのデザイン6原則（可視性、フィードバック、アフォーダンス、マッピング、制約、統一感）を理解し、ビジュアルの階層化を考慮することで、デザイナーとのコミュニケーションを円滑に進めることができる。マーケティング施策では、マーケティングの目的、マーケティング・ミックス（4P、4C）、消費行動モデル（AIDMA、AISAS）、メディアの種類（アーンドメディア、オウンドメディア、ペイドメディア）を理解することが求められる。プライバシーポリシーと利用規約の作成では、ユーザーのプライバシーに関する情報の取り扱いや、不適切な行為の防止、知的財産権の範囲の明確化、責任範囲の限定などを考慮する必要がある。
印象的なフレーズ
- プロダクトマネージャーは芸術的なデザインではなく、プロダクトに関わるUIデザインとUXデザインのことを指す。
- プロダクトマネジメントは1931年にP&G社のニール・H・マッケロイ氏のメモから始まったともいわれており、プロダクトマネジメントの起源はマーケティングにあるという説もある。
- プライバシーポリシーや利用規約でユーザーに同意を取っているからといって、すべてのデータを自由に扱うことができるわけではない。
重要なポイント
理解度を確認するための質問
1. プロダクトマネージャーがデザインに向き合う際に考察すべき3つの切り口とは何ですか？
2. ドン・ノーマンのデザイン6原則について説明してください。
3. プライバシーポリシーと利用規約の作成において考慮すべき主な点は何ですか？
Chapter 21 テクノロジーの基礎知識
プロダクトマネージャーは、プロダクトの品質を保つために、品質の基準を理解し、ソフトウェアテストやQA担当者とのかかわり方を知っておく必要がある。また、ウォーターフォール開発とアジャイル開発の違いを理解し、スクラムやカンバンなどのアジャイル開発手法、CI/CDの概念を把握することが求められる。ソフトウェアの基礎知識では、プログラムとライブラリー、RPC、API、フロントエンドとバックエンド、ネットワーク技術、データベースの仕組みを理解することが重要である。セキュリティ面では、認証、認可、暗号化、改ざん防止、ウェブセキュリティ、攻撃手法などの基本的な知識を身につけ、セキュリティインシデントへの対応方法を知っておく必要がある。
印象的なフレーズ
重要なポイント
理解度を確認するための質問
1. 品質がどの要素にあたるかを判断するための方法について説明してください。
2. アジャイル開発の基本的な考えが記載されている文書は何ですか？
3. セキュリティ対策において、プロダクトマネージャーが心がけるべき点は何ですか？
よく使われる重要な概念の解説
- プロダクトマーケットフィット（Product Market Fit、PMF）：プロダクトが市場のニーズに合致し、支持を得られている状態のこと。マーク・アンドリーセンによって提唱された概念で、スタートアップがまず目指すべきマイルストーンとされる。
- リーンキャンバス：アッシュ・マウリヤによって考案されたビジネスモデルの仮説を検証するためのフレームワーク。リーンスタートアップの考え方に基づいており、９つの要素（課題、顧客セグメント、独自の価値提案、ソリューション、チャネル、収益の流れ、コスト構造、主要指標、優位性）で構成される。
- バリュー・プロポジションキャンバス：アレックス・オスターワルダーとイヴ・ピニュールによって開発されたフレームワーク。顧客セグメントを深く理解し、価値提案を可視化することを目的としている。「カスタマージョブ」「ゲイン」「ペイン」で構成される「カスタマープロフィール」と、「製品やサービス」「ペインリリーバー」「ゲインクリエイター」で構成される「価値マップ」の２つのパートに分かれる。
- ペルソナ：プロダクトやサービスのターゲットユーザーを具体的にイメージするために設定される仮想の人物像。年齢、性別、職業、趣味、ニーズ、課題など、できる限り具体的に定義される。
- カスタマージャーニーマップ：プロダクトやサービスを利用する際の一連の流れを可視化したもの。ユーザーの行動や心理状態を時系列で整理し、ペルソナごとに作成される。
- North Star Metric（NSM）：プロダクトの成長を評価する上で最も重要な指標のこと。プロダクトのコアバリューを表す指標を設定し、チームメンバー全員がその指標の改善に注力する。
- OKR（Objectives and Key Results）：組織や個人の目標を設定し、その進捗を定量的に評価するための手法。「Objective（目標）」と、その目標の達成度を測る「Key Result（主要な結果）」で構成される。
- プロダクトライフサイクル: プロダクトが市場に投入されてから時間の経過とともに受け入れられていく過程を表すもの。導入期、成長期、成熟期、衰退期、延命期の5つの段階に分けられる。
- カスタマーアダプション: マーケットをイノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5つのカテゴリーに分類する考え方。
- プロダクトの4階層: プロダクトのCore、Why、What、Howの4つの階層を指す。プロダクト志向組織への移行に重要な概念。
- ジョブディスクリプション: 特定の職種に求められる職務が説明されたもの。プロダクトマネージャーの責任範囲を明確にするために重要。
- W型の人材モデル: プロダクトマネージャーに求められる6つのスキル（発想力、計画力、実行力、仮説検証力、リスク管理力、チーム構築力）のバランスを示すモデル。
- 収益モデル: プロダクトから収益を得るための方法。買切りモデル、サブスクリプション、ダイナミックプライシングなど様々な種類がある。
- ユーザー継続率: プロダクトを使い始めたユーザーが一定期間後にも継続して使用している割合。プロダクトの成功を測る重要な指標。
- セキュリティ: 情報の機密性、完全性、可用性を確保すること。認証、認可、暗号化、改ざん防止などの基本的な知識が求められる。
書評
「プロダクトマネジメントのすべて 事業戦略・IT開発・UXデザイン・マーケティングからチーム・組織運営まで」は、プロダクトマネジメントに関する非常に網羅的な内容を扱っており、プロダクトマネージャーを目指す人や、すでにプロダクトマネージャーとして働いている人にとって有益な知識が詰まっている。
本書では、プロダクトの成功にはビジョン、ユーザー価値、事業収益の3つの要素が必要であり、プロダクトマネージャーはこれらのバランスを取ることが求められると説明されている。また、プロダクトを育てるためには、Core、Why、What、Howの4階層に分解して考え、仮説検証を繰り返すことが重要だと述べられている。
プロダクトマネージャーは、ステークホルダーをまとめ、プロダクトチームを率いるリーダーシップが必要とされる。加えて、プロダクトのステージ、ビジネス形態、技術要素などの違いによって、プロダクトマネージャーのふるまい方も変える必要があると指摘されている。
プロダクトマネジメントを組織に浸透させるためには、プロダクト志向の組織文化を醸成することが重要であり、プロダクトマネージャーには、ビジネス、UX、テクノロジーの基礎知識が求められる。
本書ではプロダクトマネジメントに関連する多くの重要な概念が紹介されており、プロダクトマーケットフィット（PMF）、リーンキャンバス、North Star Metric（NSM）、OKR、アジャイル開発など、プロダクトマネージャーが理解しておくべき概念が網羅的に解説されている。
本書は、プロダクトマネジメントの基本的な考え方から、プロダクトマネージャーに求められるスキルや心構え、組織づくりまで、幅広いトピックを扱っている。プロダクトマネジメントを学ぶ上で、非常に有益な一冊といえるであろう。プロダクトマネージャーを目指す人はもちろん、すでにプロダクトマネージャーとして働いている人も、本書を通じて自らのスキルや知識を振り返り、さらなる成長につなげることができるはずである。
