競争を避けながら持続的な成長を実現するビジネス戦略に関する名著「ブルー・オーシャン戦略」を読んだので内容をまとめる。
以下の内容は、ほとんどClaude3.5 Sonnetを使用して作成している。
目次
- 第１部 ブルー・オーシャン戦略とは
- 第２部 ブルー・オーシャン戦略を策定する
- 第３部 ブルー・オーシャン戦略を実行する
- 第７章 組織面のハードルを乗り越える
- 第８章 実行を見据えて戦略を立てる
- 第９章 価値、利益、人材についての提案を整合させる
- 第10章 ブルー・オーシャン戦略を刷新する
- 第11章 レッド・オーシャンの罠を避ける
- 罠01「ブルー・オーシャン戦略は、顧客志向であるから、既存顧客を重視すべきだ」という誤解
- 罠02「ブルー・オーシャンを創造するには、基幹事業以外の分野に進出しなくてはならない」という誤解
- 罠03「ブルー・オーシャン戦略には、先進テクノロジーが欠かせない」という誤解
- 罠04「ブルー・オーシャンを創造するには、他社に先駆けるほかない」という誤解
- 罠05「ブルー・オーシャン戦略は、要するに差別化戦略のことである」という誤解
- 罠06「ブルー・オーシャン戦略は、低価格を重視する低コスト戦略である」という誤解
- 罠07「ブルー・オーシャン戦略は、イノベーションと同じである」という誤解
- 罠08「ブルー・オーシャン戦略は、マーケティングを軸としたニッチ戦略である」という誤解
- 罠09「ブルー・オーシャン戦略は、競争が好ましい場合でさえも、悪だとみなす」という誤解
- 罠10「ブルー・オーシャン戦略は、創造的破壊や非連続的変化と同じである」という誤解
- 巻末資料Ａ ブルー・オーシャン創造の歴史的形態
- 巻末資料Ｂ バリュー・イノベーション：戦略の再構築
- 巻末資料Ｃ バリュー・イノベーションの市場ダイナミクス
第１部 ブルー・オーシャン戦略とは
第１章 ブルー・オーシャン戦略を生み出す
要約：
「ブルー・オーシャン戦略」は、競争の激しい既存市場（レッド・オーシャン）から脱却し、新たな市場空間（ブルー・オーシャン）を創造する戦略論である。著者らは、シルク・ドゥ・ソレイユの事例を挙げ、従来のサーカス業界の常識を覆し、新たな顧客層を開拓した成功を説明する。ブルー・オーシャン戦略の核心は「バリュー・イノベーション」にあり、これは顧客価値を高めながら同時にコストを下げることで実現される。この戦略は、企業活動全体を巻き込む統合的アプローチを必要とし、単なる技術革新とは異なる。著者らは、ブルー・オーシャンを創造・支配するための具体的な方法論として、市場の境界を引き直す、新たな需要を掘り起こす、正しい順序で戦略を考えるなどの原則を提示している。また、戦略の実行面では、組織的障壁の克服や公正なプロセスの重要性を強調している。本書は、ブルー・オーシャン戦略の策定と実行に伴うリスクを最小化しつつ、事業機会を最大化する体系的なアプローチを提供している。
重要なポイント：
- レッド・オーシャン（競争の激しい既存市場）とブルー・オーシャン（競争のない新市場）の対比
- バリュー・イノベーションの重要性（価値向上とコスト削減の同時実現）
- 戦略的打ち手を分析単位とする新しいアプローチ
- ブルー・オーシャン戦略の8原則（4つの策定原則と4つの実行原則）
- リスク最小化と事業機会最大化の両立
- 従来の戦略論との違い（再構築主義的アプローチ）
重要な概念の解説：
- バリュー・イノベーション：
ブルー・オーシャン戦略の中核概念。顧客にとっての価値を高めながら、同時に企業のコストを下げることを目指す。従来の価値とコストのトレードオフの関係を打破し、差別化と低コストを同時に実現する革新的なアプローチ。
- 再構築主義：
市場の境界や業界構造は固定的ではなく、企業の行動や発想によって変えられるという考え方。ブルー・オーシャン戦略の基盤となる思想で、既存の市場を超えた新しい価値創造の可能性を示唆している。
考察：
ブルー・オーシャン戦略は、従来の競争戦略論に新たな視点をもたらした画期的な理論である。マイケル・ポーターに代表される伝統的な戦略論が、既存の業界構造の中での競争優位性の獲得に焦点を当てていたのに対し、ブルー・オーシャン戦略は全く新しい市場空間の創造を提唱している。
この理論の最大の強みは、企業に「競争からの解放」という新たな思考の枠組みを提供したことにある。多くの企業が競争に巻き込まれ、差別化と低コストのジレンマに苦しむ中、バリュー・イノベーションという概念は、このジレンマを解決する可能性を示した。
しかし、ブルー・オーシャン戦略の実践には課題もある。新市場の創造は不確実性が高く、既存の組織能力や文化と衝突する可能性がある。また、成功事例の多くが事後的な分析に基づいているため、実際の戦略策定プロセスでどの程度適用可能かという疑問も残る。
さらに、グローバル化とデジタル化が進む現代では、ブルー・オーシャンの持続可能性も課題となる。新しい市場空間を創造しても、模倣者の参入によって急速にレッド・オーシャン化する可能性がある。このため、継続的なイノベーションと戦略の刷新が不可欠となる。
一方で、ブルー・オーシャン戦略は、社会的価値の創造という観点からも注目に値する。新しい市場空間の創造は、単に企業の利益だけでなく、社会的ニーズの充足や新たな雇用の創出にもつながる可能性がある。SDGsなど、社会的課題の解決が求められる現代において、ブルー・オーシャン戦略は企業の社会的責任を果たす上でも有効なアプローチとなりうる。
結論として、ブルー・オーシャン戦略は、その実践に課題はあるものの、企業に新たな成長の可能性を示す重要な戦略理論である。今後は、デジタル技術の進化や社会的価値の創造といった新たな文脈の中で、この理論がどのように発展していくかが注目される。
新しいマーケット・スペース
要約：
ブルー・オーシャンとは、競争のない未開拓の市場空間を指す。対してレッド・オーシャンは既存の産業を表す。ブルー・オーシャンでは新たな需要を創造し、高い利益成長が期待できる。企業は両者のバランスを取りつつ、ブルー・オーシャンを開拓する必要がある。
重要ポイント:
- レッド・オーシャン（既存市場）とブルー・オーシャン（未開拓市場）の対比
- ブルー・オーシャンでは競争が無意味化
- 新たな需要創造と高い利益成長の可能性
- 企業はレッド・オーシャンとブルー・オーシャンのバランスが必要
ブルー・オーシャンをたゆまず切り開く
要約：
ブルー・オーシャンは常に存在し、産業の進化とともに新たに生まれている。過去120年間で多くの新産業が誕生し、今後も新たな産業が生まれると予想される。産業は絶えず進化し、ブルー・オーシャンを生み出す力は過小評価されてきた。
重要ポイント:
- ブルー・オーシャンは歴史的に常に存在
- 新産業の継続的な誕生
- 産業の絶え間ない進化
- ブルー・オーシャンを生み出す力の過小評価
ブルー・オーシャン創造の恩恵
要約：
調査結果によると、ブルー・オーシャンを狙った新規事業は全体の14%に過ぎないが、売上高の38%、利益の61%を占める。一方、既存市場での改善を狙った新規事業は86%を占めるが、売上高の62%、利益の39%にとどまる。ブルー・オーシャン戦略の高い収益性が示されている。
重要ポイント:
- ブルー・オーシャン戦略の高い収益性
- 既存市場改善とブルー・オーシャン創造の比較
- 新規事業数と売上高・利益の関係
- ブルー・オーシャン戦略の効果的な影響
ブルー・オーシャンを開拓する必要性は高まっている
要約：
技術進歩とグローバリゼーションにより、多くの産業で供給が需要を上回り、製品のコモディティ化が進んでいる。ブランドの差別化が難しくなり、価格競争が激化している。このような環境下で、ブルー・オーシャン戦略の重要性が高まっている。
重要ポイント:
- 技術進歩とグローバリゼーションの影響
- 供給過剰と製品のコモディティ化
- ブランド差別化の困難さと価格競争の激化
- ブルー・オーシャン戦略の必要性の増大
企業や産業ではなく、「戦略の打ち手」を分析単位に据える
要約：
著者らは、企業や産業ではなく「戦略の打ち手」を分析単位とすることを提案する。永続的に成功する企業は稀であり、市場や業界の状況は常に変化する。戦略的打ち手に焦点を当てることで、ブルー・オーシャン創造の共通パターンを見出すことができる。
重要ポイント:
- 「戦略の打ち手」を分析単位とする新アプローチ
- 永続的成功企業の稀少性
- 市場・業界状況の変化
- 戦略的打ち手の分析によるブルー・オーシャン創造パターンの発見
バリュー・イノベーション：ブルー・オーシャン戦略の土台
要約：
バリュー・イノベーションは、買い手の価値を高めながら同時にコストを下げることで、競争を無意味にする。これはブルー・オーシャン戦略の核心であり、差別化と低コストの同時追求を可能にする。シルク・ドゥ・ソレイユの事例は、この概念を具現化している。
重要ポイント:
- バリュー・イノベーションの定義と重要性
- 買い手の価値向上とコスト削減の同時実現
- 差別化と低コストの両立
- シルク・ドゥ・ソレイユの成功事例
ブルー・オーシャン戦略の策定と実行
要約：
著者らは、ブルー・オーシャン戦略の策定と実行のための体系的なアプローチを提示する。これには、市場境界の再定義、新需要の創造、正しい戦略順序の構築などが含まれる。また、組織的障壁の克服や公正なプロセスの重要性も強調されている。
重要ポイント:
- ブルー・オーシャン戦略の体系的アプローチ
- 市場境界の再定義と新需要創造
- 正しい戦略順序の重要性
- 組織的障壁克服と公正なプロセスの強調
第２章 分析のためのツールとフレームワーク
要約：
「ブルー・オーシャン戦略」の第2章では、競争のない市場空間を創造するための分析ツールとフレームワークが紹介されている。主要な手法として、「戦略キャンバス」「四つのアクション」「ERRCグリッド」が挙げられる。戦略キャンバスは業界の競争要因と各社の提供価値を視覚化し、四つのアクションは既存の要素を取り除く・減らす・増やす・新たに創造するという観点から価値を再構築する。ERRCグリッドはこれらのアクションを具体化するツールである。著者らは、これらの手法を用いて描かれる優れた戦略には、メリハリ・高い独自性・訴求力のあるキャッチフレーズという3つの特徴があると指摘する。また、価値曲線の分析を通じて、事業の現状や将来性を読み取ることができるとしている。これらのツールを活用することで、企業は競争を回避し、新たな市場空間を創出するブルー・オーシャン戦略を策定・実行できるとしている。
重要なポイント：
- 戦略キャンバス：業界の競争要因と各社の提供価値を視覚化するツール
- 四つのアクション：取り除く、減らす、増やす、創造するの4つの観点から価値を再構築
- ERRCグリッド：四つのアクションを具体化するフレームワーク
- 優れた戦略の3つの特徴：メリハリ、高い独自性、訴求力のあるキャッチフレーズ
- 価値曲線の分析：事業の現状や将来性を読み取る手法
重要な概念の解説：
- ブルー・オーシャン：競争のない新しい市場空間
- バリュー・イノベーション：顧客価値を高めながらコストを削減する革新
- 価値曲線：戦略キャンバス上で各社の戦略プロフィールを表す曲線
- レッド・オーシャン：既存の市場で激しい競争が行われている状態
考察：
ブルー・オーシャン戦略が提唱する分析ツールとフレームワークは、従来の戦略立案手法に新たな視点をもたらしている。特に、戦略キャンバスを用いて業界の競争要因と各社の提供価値を視覚化する手法は、複雑な市場環境を直感的に理解するのに役立つ。
四つのアクションとERRCグリッドは、既存の常識にとらわれない発想を促す点で画期的である。特に「取り除く」「減らす」という視点は、多くの企業が見落としがちな要素であり、コスト削減と差別化を同時に実現する可能性を秘めている。
しかし、これらのツールを効果的に活用するには、市場や顧客に関する深い洞察が不可欠である。表面的な分析にとどまれば、真に革新的な戦略を生み出すことは難しい。また、ブルー・オーシャンの創造には、組織の変革や新たな能力の獲得が必要となる場合も多く、戦略の実行面での課題にも注意を払う必要がある。
さらに、ブルー・オーシャンが永続的に存在するわけではないという点も重要である。成功事例として挙げられているイエローテイルワインやシルク・ドゥ・ソレイユも、時間の経過とともに模倣者が現れ、新たな競争に直面している。したがって、継続的なイノベーションと戦略の見直しが不可欠である。
また、デジタル技術の進化やグローバル化の加速により、業界の境界線が曖昧になっている現代においては、より広い視野で代替産業や非顧客層を探索する必要がある。異業種からの参入や破壊的イノベーションの可能性も考慮に入れた、柔軟な戦略立案が求められる。
結論として、ブルー・オーシャン戦略の分析ツールとフレームワークは、新たな市場空間を創造するための有効な手段である。しかし、これらを機械的に適用するのではなく、市場環境の変化や自社の強みを十分に考慮しながら、創造的かつ柔軟に活用することが成功への鍵となるだろう。
戦略キャンバス
要約：
戦略キャンバスは、業界の競争要因を横軸に、各社の提供価値を縦軸に配置して可視化するツールである。これにより、業界の現状把握や競合他社の戦略分析が可能となる。価値曲線を描くことで、自社の戦略の特徴を明確にし、競争のない新市場（ブルー・オーシャン）を創造するための洞察を得ることができる。
重要なポイント：
- 横軸：業界の競争要因
- 縦軸：買い手が享受しているレベル
- 価値曲線：各社の戦略プロフィールを表す
- 代替産業や非顧客層への注目が重要
- 既存の常識にとらわれない発想が必要
四つのアクション
要約：
四つのアクションは、新しい価値曲線を描くための手法である。「取り除く」「減らす」「増やす」「創造する」という4つの観点から、業界の競争要因を見直し、バリュー・イノベーションを実現する。これにより、差別化と低コストの両立が可能となり、競争のない市場空間を創出するための具体的な戦略を立案することができる。
重要なポイント：
- 取り除く：不要な要素の排除
- 減らす：過剰な要素の削減
- 増やす：重要な要素の強化
- 創造する：新たな価値の創出
- 差別化と低コストの同時追求が可能
ＥＲＲＣグリッド
要約：
ERRCグリッドは、四つのアクションを具体化するためのツールである。取り除く（Eliminate）、減らす（Reduce）、増やす（Raise）、創造する（Create）の各項目について、具体的な行動を記入する。これにより、新しい価値曲線を描くための具体的な施策を明確化し、バランスの取れた戦略立案が可能となる。
重要なポイント：
- 四つのアクションを具体化する
- 価値とコストのトレードオフからの解放
- 高コスト構造への警鐘
- 全階層のマネジャーが理解しやすい
- 業界の競争要因を詳細に検討する機会
優れた戦略に共通する三つの特徴
要約：
優れたブルー・オーシャン戦略には、メリハリ、高い独自性、訴求力のあるキャッチフレーズという3つの特徴がある。メリハリのある価値曲線は、重点分野を明確にする。高い独自性は、競合他社との差別化を示す。訴求力のあるキャッチフレーズは、戦略の本質を端的に表現し、顧客の心に響く。
重要なポイント：
- メリハリ：重点分野の明確化
- 高い独自性：競合他社との差別化
- 訴求力のあるキャッチフレーズ：戦略の本質を表現
- 3つの特徴は商業的成功の判断基準となる
- 具体例：サウスウエスト航空、シルク・ドゥ・ソレイユ
価値曲線を深読みする
要約：
価値曲線の分析を通じて、事業の現状や将来性を読み取ることができる。ブルー・オーシャン戦略の3条件を満たしているか、レッド・オーシャンに陥っていないか、過剰奉仕や戦略の矛盾がないか、内向きになっていないかなどを確認する。これにより、戦略の問題点を特定し、改善の方向性を見出すことが可能となる。
重要なポイント：
- ブルー・オーシャン戦略の3条件の確認
- レッド・オーシャンからの脱出可能性の評価
- 過剰奉仕や利益に結びつかない投資の特定
- 戦略の矛盾点の洗い出し
- 内向き志向の検出と改善
第２部 ブルー・オーシャン戦略を策定する
第３章 市場の境界を引き直す
要約：
ブルー・オーシャン戦略の第一原則は、市場の境界を引き直して競争を迂回し、新たな市場空間を創造することである。この章では、そのための6つのアプローチ（6つのパス）が提示される。これらは、代替産業に学ぶ、業界内の他の戦略グループから学ぶ、別の買い手グループに目を向ける、補完財や補完サービスを見渡す、機能志向と感性志向を切り替える、将来を見通す、という方法である。各パスについて具体的な事例が紹介され、どのようにしてブルー・オーシャンを創造したかが説明される。これらのアプローチは、業界の常識や前提を疑い、新たな視点で市場を見直すことを促す。重要なのは、単なる技術革新や市場予測ではなく、顧客価値を根本から再考し、新しい需要を創造することである。この章は、企業が競争から脱却し、新しい市場空間を見出すための具体的な方法論を提供している。
重要なポイント：
- ブルー・オーシャン戦略の第一原則は市場の境界を引き直すこと
- 6つのパスは全ての業界に適用可能
- 代替産業、他の戦略グループ、別の買い手グループに着目することの重要性
- 補完財・サービスを考慮することで新たな価値を創造できる
- 機能志向と感性志向の切り替えによる新市場創造
- 将来のトレンドを見通し、先手を打つことの重要性
- 既存の業界の常識や前提を疑うことが新市場創造につながる
重要な概念の解説：
- ブルー・オーシャン：競争のない新しい市場空間
- レッド・オーシャン：既存の競争の激しい市場
- バリュー・イノベーション：顧客と企業の双方に大きな価値をもたらす革新
- 戦略グループ：業界内で似通った戦略をとっている企業群
- 補完財・補完サービス：主製品・サービスと併用されることで価値が増大するもの
考察：
ブルー・オーシャン戦略の6つのパスは、企業が既存の競争から脱却し、新たな市場空間を創造するための具体的な方法論を提供している。これらのアプローチは、単なる差別化戦略や技術革新とは一線を画し、市場の境界そのものを再定義することを目指している。
特に注目すべきは、これらのパスが顧客価値の根本的な再考を促している点である。従来の戦略論が主に既存市場内での競争優位性に焦点を当てていたのに対し、ブルー・オーシャン戦略は新しい需要の創造を重視している。これは、イノベーションの本質に迫るアプローチといえる。
しかし、これらのパスを実践するには、組織の既存の思考パターンや業界の常識から脱却する必要がある。これは容易なことではない。多くの企業は、長年培ってきた業界知識や経験に基づいて意思決定を行っており、そこから抜け出すには大きな勇気と創造性が求められる。
また、ブルー・オーシャンの創造は、必ずしも一回限りの出来事ではない。市場環境は常に変化しており、一度創造したブルー・オーシャンもやがてはレッド・オーシャン化する可能性がある。したがって、企業は継続的にこれらのパスを探索し、新たな市場空間を見出し続ける必要がある。
さらに、ブルー・オーシャン戦略の実践には、組織全体の協力が不可欠である。新しい市場空間の創造は、単に経営戦略部門だけの仕事ではなく、研究開発、マーケティング、生産、財務など、全ての部門が一丸となって取り組むべき課題である。
最後に、ブルー・オーシャン戦略は、必ずしも大企業だけのものではない。むしろ、既存の枠組みにとらわれない柔軟な思考ができる中小企業や新興企業にとって、大きなチャンスとなる可能性がある。重要なのは、常に顧客価値を中心に据え、既存の市場の境界を超えて新たな可能性を探求する姿勢である。
ブルー・オーシャン戦略の6つのパスは、企業が市場創造型のイノベーションを実現するための有効なツールとなるだろう。
パス１：代替産業に学ぶ
要約：
代替産業とは、同じ目的を果たす異なる形態の製品やサービスを指す。企業は競合他社だけでなく、代替財や代替サービスとも競争している。代替産業に着目することで、新たな市場空間を創造できる。ネットジェッツの事例では、一般航空とプライベートジェットの代替として、新しいビジネスモデルを構築した。
重要ポイント:
- 代替産業は、形態や機能は異なるが同じ目的を果たす製品やサービス
- 多くの企業は代替産業の動きに注意を払わない傾向がある
- 代替産業から学ぶことで、新たな価値を創造できる
- ネットジェッツの事例：一般航空とプライベートジェットの利点を組み合わせた新サービス
- 代替産業の狭間にバリュー・イノベーションの機会がある
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
要約：
戦略グループとは、業界内で似通った戦略をとっている企業群を指す。多くの企業は自社の属する戦略グループ内で競争するが、他の戦略グループから学ぶことで新たな市場空間を創造できる。カーブスの事例では、既存のヘルスクラブと家庭向けエクササイズ・プログラムの両方から学び、新しいビジネスモデルを構築した。
重要ポイント:
- 戦略グループは価格とパフォーマンスを基準に格付けできる
- 多くの企業は自社の戦略グループ内でのみ競争する傾向がある
- 他の戦略グループから学ぶことで、新たな価値を創造できる
- カーブスの事例：既存ヘルスクラブと家庭向けプログラムの利点を組み合わせた新サービス
- 顧客が戦略グループ間を移動する理由を理解することが重要
パス３：別の買い手グループに目を向ける
要約：
多くの業界では、特定の買い手グループ（購買者、利用者、影響者）にのみ焦点を当てている。しかし、別の買い手グループに目を向けることで、新たな市場空間を創造できる。ノボ ノルディスクの事例では、医師（影響者）から患者（利用者）に焦点を移すことで、インスリン注入器市場で革新を起こした。
重要ポイント:
- 買い手グループには購買者、利用者、影響者がある
- 多くの業界は特定の買い手グループにのみ焦点を当てている
- 別の買い手グループに注目することで新たな価値を創造できる
- ノボ ノルディスクの事例：医師から患者へと焦点を移した新製品開発
- 従来の業界常識を疑い、買い手グループを再定義することが重要
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
要約：
製品やサービスは単独で利用されることは稀で、多くの場合、補完財や補完サービスと併用される。これらに着目することで、新たな市場空間を創造できる。NABIの事例では、バス購入後のランニングコストに注目し、グラスファイバー製の車体を採用することで、自治体向けバス市場で革新を起こした。
重要ポイント:
- 補完財・サービスは主製品・サービスの価値を増大させる
- 多くの企業は補完財・サービスを考慮していない
- 補完財・サービスに着目することで新たな価値を創造できる
- NABIの事例：バスのライフサイクルコストに注目した新製品開発
- 顧客が求めるトータル・ソリューションを理解することが重要
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
要約：
多くの業界は機能志向か感性志向のいずれかに偏っている。この志向性を切り替えることで、新たな市場空間を創造できる。QBハウスの事例では、感性志向の強かった理容業界で機能性を重視したサービスを展開し、新しい市場を開拓した。逆に、セメックスは機能志向の強かったセメント業界で感性に訴えるアプローチを採用した。
重要ポイント:
- 多くの業界は機能志向か感性志向のいずれかに偏っている
- 志向性を切り替えることで新たな価値を創造できる
- QBハウスの事例：感性志向から機能志向への転換
- セメックスの事例：機能志向から感性志向への転換
- 顧客の潜在的なニーズを理解し、新しい価値提案を行うことが重要
パス６：将来を見通す
要約：
外部環境の変化を適切に捉え、その影響を予測することで、新たな市場空間を創造できる。重要なのは、トレンドそのものを予測するのではなく、トレンドが顧客価値にどう影響するかを考えることである。アップルの事例では、音楽のデジタル化というトレンドを捉え、iTunesを通じて新しい音楽配信市場を創造した。
重要ポイント:
- 外部環境の変化（トレンド）を適切に捉えることが重要
- トレンドが顧客価値にどう影響するかを考える必要がある
- 事業に決定的な影響を及ぼすトレンドを見極める
- アップルの事例：音楽のデジタル化トレンドを捉えたiTunesの展開
- 将来を見通し、先手を打つことで競争優位を確立できる
第４章 細かい数字は忘れ、森を見る
要約：
第4章では、ブルー・オーシャン戦略を策定するための「戦略キャンバス」の重要性が説かれている。従来の戦略策定プロセスの問題点を指摘し、新たな4ステップのプロセスを提案している。このプロセスは、現状を可視化し、市場の現実を直接観察し、新戦略をビジュアル化し、それを全社に浸透させるというものだ。戦略キャンバスを用いることで、業界の競争要因や自社の戦略が明確になり、ブルー・オーシャンを創造する可能性が高まる。さらに、事業ポートフォリオの成長可能性を評価するPMSマップの活用法も紹介されている。これらのツールを用いることで、企業は競争を避け、新しい市場空間を創造する戦略を効果的に策定・実行できるとしている。
重要なポイント：
- 戦略キャンバスを用いた4ステップのプロセス
- 現場での直接観察の重要性
- ビジュアル・ストラテジーの見本市の実施
- 新戦略の全社的な浸透
- PMSマップによる事業ポートフォリオの評価
- パイオニア、移行者、安住者の概念
- 戦略のビジュアル化による従来の戦略策定プロセスの限界克服
重要な概念の解説：
- 戦略キャンバス：
業界の競争要因と自社の戦略を視覚的に表現するツール。横軸に競争要因、縦軸にその提供レベルをとり、自社と競合他社の価値曲線を描くことで、戦略の全体像を把握できる。
- PMSマップ：
パイオニア（Pioneer）、移行者（Migrator）、安住者（Settler）の頭文字を取ったもので、企業の事業ポートフォリオの成長可能性を評価するツール。各事業をこの3つに分類し、マッピングすることで、将来の成長戦略を検討できる。
考察：
ブルー・オーシャン戦略の第4章で提案されている戦略策定プロセスは、従来の数字や分析に偏重したアプローチから脱却し、より創造的で包括的な方法を提示している点で画期的だ。特に、戦略キャンバスを用いたビジュアル化は、複雑な市場環境や戦略を直感的に理解し、共有することを可能にする。
しかし、このアプローチにも課題がある。まず、競争要因の選定や評価に主観が入りやすい点だ。これを克服するには、多様な視点を取り入れ、定量的なデータも併用することが重要だろう。また、ビジュアル化に頼りすぎると、数値的な裏付けが不十分になる恐れもある。戦略の実行可能性を担保するためには、従来の財務分析などとのバランスを取る必要がある。
PMSマップの概念は、事業ポートフォリオの将来性を評価する上で有用だが、各事業を3つに分類する基準が曖昧な点は注意が必要だ。また、急速に変化する市場環境では、安住者が突如としてパイオニアに変貌する可能性もあり、固定的な分類に捉われすぎないことも重要だ。
本章で提案されているアプローチは、戦略策定プロセスを民主化し、組織全体の創造性を引き出す点で優れている。しかし、これを効果的に実践するには、組織文化の変革も必要だ。トップダウンの意思決定に慣れた組織では、このようなオープンで創造的なプロセスに抵抗が生じる可能性がある。
また、グローバル化やデジタル化が進む現代では、業界の境界が曖昧になっている。そのため、戦略キャンバスを描く際には、従来の業界の枠にとらわれず、より広い視野で競争要因を捉える必要がある。
結論として、本章で提案されているアプローチは、従来の戦略策定プロセスの限界を克服し、ブルー・オーシャンを創造するための有効なツールを提供している。ただし、これらのツールを効果的に活用するには、組織の柔軟性と創造性、そして多角的な視点が不可欠だ。
森を見る
要約：
戦略キャンバスを描くことで、業界の戦略プロフィール、競合他社の戦略、自社の現在と将来の戦略が明確になる。優れたブルー・オーシャン戦略は、メリハリ、独自性、訴求力のあるキャッチフレーズという3つの特徴を持つ。これらの特徴が欠けると、戦略は混乱し、差別化できず、コミュニケーションが困難になり、コストがかかる可能性が高くなる。
重要ポイント:
- 戦略キャンバスの3つの効用（業界、競合他社、自社の戦略プロフィールの可視化）
- 優れたブルー・オーシャン戦略の3つの特徴（メリハリ、独自性、訴求力のあるキャッチフレーズ）
- 戦略の特徴が欠けることによる問題点（混乱、差別化困難、コミュニケーション困難、高コスト）
戦略キャンバスを描く
要約：
戦略キャンバスを描くのは困難だが、重要である。マネジャーは自分の担当業務には詳しいが、業界全体を見通すのは難しい。ヨーロピアン・フィナンシャル・サービス（EFS）の事例を通じて、4つのステップからなる戦略策定プロセスが紹介されている。このプロセスは、従業員の創造性を引き出し、ブルー・オーシャン戦略を生み出すのに役立つ。
重要ポイント:
- 戦略キャンバス作成の難しさと重要性
- マネジャーの視野の限界
- EFSの事例を用いた4つのステップの戦略策定プロセス
- 従業員の創造性を引き出すプロセスの重要性
全社レベルで戦略をビジュアル化する
要約：
戦略のビジュアル化は、事業ユニット間や本社と各ユニットの対話を促進し、ベストプラクティスの共有を可能にする。サムスン電子の事例では、戦略キャンバスを活用して全社レベルで戦略を共有し、バリュー・イノベーションを推進している。また、PMSマップを用いることで、現在と将来の事業ポートフォリオの成長可能性を評価できる。
重要ポイント:
戦略策定の限界を打ち破る
要約：
従来の戦略策定プロセスには多くの不満があるが、実用的な新しい手法はほとんど生み出されていない。本章で紹介した4ステップのプロセスは、これらの不満を解消し、成果を改善する可能性がある。ビジュアル化を中心とした戦略策定により、「いかに競争を避けるか」という大きな方向性から検討を始めることができ、ブルー・オーシャンを創造する可能性が高まる。
重要ポイント:
- 従来の戦略策定プロセスへの不満
- 4ステップのプロセスによる問題解決の可能性
- ビジュアル化を中心とした戦略策定の利点
- 「競争を避ける」という視点の重要性
- ブルー・オーシャン創造の可能性向上
第５章 新たな需要を掘り起こす
要約：
第5章では、ブルー・オーシャン戦略の第三の原則である「新たな需要を掘り起こす」について解説している。この原則は、既存顧客にのみ焦点を当てるのではなく、非顧客層に注目し、その共通点を見出すことで新たな需要を創造するというものである。非顧客層は3つのグループに分類され、それぞれ市場からの距離が異なる。第1グループは市場の縁にいる層、第2グループは意識的に市場を拒否している層、第3グループは市場から最も遠い未開拓の層である。これらの非顧客層の共通点に着目し、その需要を掘り起こすことで、大きなブルー・オーシャンを創造できる。具体例として、プレタ・マンジェ、ジェーシードゥコー、次世代主力戦闘機（JSF）計画などが紹介されている。これらの事例は、非顧客層の需要を掘り起こすことで、業界の常識を覆し、新たな市場を創造した成功例である。この戦略を実行するためには、既存顧客への固執やセグメンテーションへの依存から脱却し、より広い視野で市場を捉える必要がある。
重要なポイント：
- ブルー・オーシャン戦略の第三の原則は「新たな需要を掘り起こす」こと
- 非顧客層は3つのグループに分類される
- 非顧客層の共通点に着目することが重要
- 既存顧客やセグメンテーションへの固執から脱却する必要がある
- 非顧客層の需要を掘り起こすことで、大きなブルー・オーシャンを創造できる
- 成功事例：プレタ・マンジェ、ジェーシードゥコー、JSF計画
- 脱セグメンテーションを図り、より広い視野で市場を捉えることが重要
重要な概念の解説：
- バリュー・イノベーション：顧客にとっての価値を大幅に高めながら、同時にコストを低減することで、競争のない市場空間を創造する革新的な戦略
- 非顧客層：現在の市場で製品やサービスを利用していない人々のこと。潜在的な需要を持つ層
- 脱セグメンテーション：従来の市場細分化（セグメンテーション）の考え方から脱却し、より広い視点で市場を捉えること
- レッド・オーシャン：既存の市場空間で激しい競争が繰り広げられている状態
- ブルー・オーシャン：競争のない新しい市場空間のこと
考察：
ブルー・オーシャン戦略の第三の原則である「新たな需要を掘り起こす」は、現代のビジネス環境において非常に重要な概念である。既存市場の飽和や競争激化が進む中、新たな成長機会を見出すためには、従来の顧客中心主義から脱却し、より広い視野で市場を捉える必要がある。
この戦略の核心は、非顧客層に着目し、その共通点を見出すことにある。しかし、実際の企業活動においては、この実践が容易ではないことも認識しなければならない。多くの企業は、既存顧客の維持や既存市場でのシェア拡大に注力しがちであり、非顧客層の潜在的な需要を見落としてしまう傾向がある。
また、非顧客層の需要を掘り起こすためには、従来の市場調査手法や分析方法では不十分な場合が多い。なぜなら、非顧客は現在の市場に参加していないため、通常の市場調査では捕捉しにくいからである。そのため、より創造的で革新的なアプローチが求められる。
例えば、エスノグラフィー調査や行動観察、ビッグデータ分析など、多様な手法を組み合わせて潜在的なニーズを探る必要がある。さらに、組織内部でも、既存の枠組みにとらわれない自由な発想を促進する文化や仕組みづくりが重要となる。
一方で、非顧客層の需要を掘り起こすことは、単に新しい顧客を獲得するだけでなく、既存の市場や業界の境界線を再定義する可能性も秘めている。プレタ・マンジェやJSF計画の事例が示すように、従来の常識や業界の枠組みを超えた革新的なソリューションが生まれる可能性がある。
このような取り組みは、短期的には大きなリスクや投資を伴う可能性があるが、長期的には持続可能な競争優位性を構築する機会となる。したがって、経営者はこの戦略の重要性を十分に理解し、組織全体でこの考え方を浸透させていくことが求められる。
結論として、「新たな需要を掘り起こす」という原則は、今後の企業成長において不可欠な戦略となるだろう。しかし、その実践には従来の思考や慣行からの脱却が必要であり、組織全体の変革が求められる。この挑戦に成功した企業こそが、次世代のマーケットリーダーとなる可能性を秘めているのである。
非顧客層は三グループに分けられる
要約：
非顧客層は市場からの距離に応じて三つのグループに分類される。第一グループは市場の縁にいる層、第二グループは意識的に市場を拒否している層、第三グループは市場から最も遠い未開拓の層である。これらの非顧客層に着目し、その共通点を見出すことで、新たな需要を掘り起こし、大きなブルー・オーシャンを創造することができる。
重要ポイント:
- 非顧客層は市場からの距離に応じて3グループに分類される
- 第一グループ：市場の縁にいる層
- 第二グループ：意識的に市場を拒否している層
- 第三グループ：市場から最も遠い未開拓の層
- 非顧客層の共通点に着目することが重要
- 非顧客層の需要を掘り起こすことで、大きなブルー・オーシャンを創造できる
限りなく大きなブルー・オーシャンを目指して
要約：
ブルー・オーシャンの創造には、非顧客層全体を見渡し、最大規模のグループに焦点を当てることが重要である。既存顧客やセグメンテーションへの固執から脱却し、より広い視野で市場を捉える必要がある。非顧客層の需要を掘り起こすことで、新たな市場を創造し、持続的な成長を実現することができる。
重要ポイント:
第６章 正しい順序で戦略を考える
要約：
第6章では、ブルー・オーシャン戦略を商業ベースのビジネスモデルへと発展させる手順が説明されている。戦略策定の正しい順序として、買い手にとっての効用、価格、コスト、実現への手立ての4ステップが提示される。まず、製品やサービスが比類のない効用をもたらすかを検討し、次に多くの人々が手の届く戦略的な価格を設定する。その上で、目標利益を確保できるコスト水準を達成し、最後に実現に向けた障害を克服する。
この過程では、買い手の効用マップや顧客の密集する価格帯などのツールを活用し、業務の合理化やコスト革新、他社との提携、価格モデルの変更などの手法を駆使する。また、従業員や事業パートナー、一般消費者などの利害関係者の理解を得ることも重要である。
最後に、ブルー・オーシャン・アイデア（BOI）インデックスを用いて、効用、価格、コスト、導入の4要素を総合的に評価し、戦略の実現可能性を検証する。これらのステップを通じて、企業は新たな市場を創造し、持続可能な競争優位を獲得することができる。
重要なポイント：
- ブルー・オーシャン戦略の4ステップ: 効用、価格、コスト、実現への手立て
- 買い手の効用マップの活用
- 顧客の密集する価格帯の見極め
- コスト目標達成のための3つの手法: 業務合理化、提携、価格モデルの変更
- 利害関係者（従業員、事業パートナー、一般消費者）の理解を得ることの重要性
- BOIインデックスによる戦略の総合評価
重要な概念の解説：
- バリュー・イノベーション:
技術革新だけでなく、顧客にとっての価値を大幅に高めつつ、コストを削減することで、新しい市場を創造するイノベーション。ブルー・オーシャン戦略の核心となる概念。
- 顧客の密集する価格帯:
多くの顧客が集中する価格の範囲。この価格帯を見極めることで、戦略的な価格設定が可能になる。業界の枠を超えて代替品や代用品の価格も考慮に入れる。
- BOIインデックス:
ブルー・オーシャン・アイデア（BOI）の有用性を検証するツール。効用、価格、コスト、導入の4要素を評価し、戦略の実現可能性を判断する。
考察：
ブルー・オーシャン戦略の第6章で示される手順は、新規ビジネス開拓において極めて重要な指針となる。特に注目すべきは、従来の価格設定方法とは異なり、戦略的な価格を先に決定し、そこから逆算してコスト目標を設定するアプローチである。この方法は、顧客価値を最優先しつつ、持続可能なビジネスモデルを構築するのに効果的である。
しかし、この戦略を実行する上では、いくつかの課題も考えられる。まず、比類のない効用を持つ製品やサービスの開発には、高度な創造性と市場洞察力が求められる。また、戦略的な価格設定と目標コストの達成の間でバランスを取ることは、実務上非常に困難な場合がある。
さらに、利害関係者の理解を得ることの重要性が強調されているが、これは時として予想以上に時間と労力を要する過程となりうる。特に、既存のビジネスモデルを大きく変革する場合、組織内外の抵抗は想像以上に強くなる可能性がある。
これらの課題に対処するためには、経営陣の強力なリーダーシップと、組織全体での変革へのコミットメントが不可欠である。また、戦略の実行過程を通じて、市場の反応や内部の課題を常にモニタリングし、必要に応じて戦略を柔軟に調整する姿勢も重要である。
BOIインデックスは戦略の評価に有用なツールだが、これを機械的に適用するのではなく、各企業の固有の状況や業界の特性を考慮に入れた上で、総合的に判断することが求められる。
最後に、ブルー・オーシャン戦略の成功は、単に新しい市場を創造するだけでなく、その市場でいかに持続的な競争優位を維持できるかにかかっている。そのためには、継続的なイノベーションと顧客価値の向上、そして組織の学習能力の強化が不可欠である。
ブルー・オーシャン戦略は、企業が既存の競争の枠を超えて新たな成長の機会を見出すための強力なフレームワークを提供している。しかし、その実行には慎重かつ体系的なアプローチが必要であり、経営者はこの戦略の本質を深く理解した上で、自社の状況に適した形で適用していくことが求められる。
正しい順序
要約：
ブルー・オーシャン戦略の策定には正しい順序がある。買い手にとっての効用、価格、コスト、実現への手立ての順で検討する。各ステップで「イエス」の答えを得られなければ、アイデアを練り直す必要がある。この順序を守ることで、ビジネスモデルのリスクを大幅に軽減できる。
重要なポイント：
比類のない効用をもたらせるか
要約：
製品やサービスが買い手に比類のない効用をもたらすかを検討する。技術革新だけでなく、顧客の生活を実際に改善する効用が重要である。買い手の効用マップを用いて、顧客経験の6つのステージと効用を生み出す6つのテコを分析し、最大の障壁を取り除く方法を探る。
重要なポイント：
- 技術革新と効用の区別の重要性
- 買い手の効用マップの活用
- 顧客経験の6つのステージ: 購入、納品、使用、併用、保守管理、廃棄
- 効用を生み出す6つのテコ: 顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク、楽しさや好ましいイメージ、環境への優しさ
- 最大の障壁を取り除くことで大きな価値を創造する
たぐい稀な効用から戦略価格へ
要約：
多くの顧客を惹きつける戦略的な価格設定が重要である。顧客の密集する価格帯を見極め、その範囲内で価格を決定する。業界の枠を超えて、形態や機能が異なる製品やサービスも考慮に入れる。価格設定では、法的保護や模倣の難しさも考慮する。
重要なポイント：
- 顧客の密集する価格帯の重要性
- 業界の枠を超えた代替品や代用品の考慮
- 価格設定の2ステップ: 価格帯の見極めと具体的な価格決定
- 法的保護や模倣の難しさを考慮した価格設定
- 戦略的な価格設定による大規模な需要創出の可能性
戦略価格の設定からコスト目標の達成へ
要約：
戦略価格から目標利益を差し引いて目標コストを設定する。コスト目標達成のために、業務オペレーションの合理化、他社との提携、価格モデルの変更という3つの手法がある。これらの手法を駆使して、利益を確保しながら戦略価格を実現する。
重要なポイント：
- 価格マイナス方式でのコスト目標設定
- コスト目標達成の3つの手法: 業務合理化、提携、価格モデル変更
- 合理化とコスト革新の重要性
- 他社との提携によるコスト削減と能力獲得
- 価格イノベーションによる新たな収益モデルの創出
効用、価格、そして導入コスト
要約：
ブルー・オーシャン戦略の成功には、利害関係者の理解と協力が不可欠である。従業員、事業パートナー、一般消費者の不安や抵抗に適切に対処する必要がある。オープンなコミュニケーションと、変革の必要性の説明が重要である。
重要なポイント：
- 従業員の不安への対処の重要性
- 事業パートナーとのWin-Win関係の構築
- 一般消費者の理解を得るための努力
- オープンなコミュニケーションの重要性
- 変革の必要性と期待される効果の明確な説明
ブルー・オーシャン・アイデア（ＢＯＩ）インデックス
要約：
BOIインデックスは、ブルー・オーシャン戦略の有用性を検証するツールである。効用、価格、コスト、導入の4要素を評価し、戦略の実現可能性を判断する。成功事例と失敗事例を比較することで、戦略の強みと弱みを明確にできる。
重要なポイント：
- BOIインデックスの4要素: 効用、価格、コスト、導入
- 成功事例と失敗事例の比較分析
- 戦略の強みと弱みの明確化
- 事前の戦略評価によるリスク軽減
- 継続的な戦略の見直しと改善の重要性
第３部 ブルー・オーシャン戦略を実行する
第７章 組織面のハードルを乗り越える
要約：
ブルー・オーシャン戦略を実行に移す際には、四つのハードル（意識、経営資源、士気、政治的）を乗り越える必要がある。これらのハードルを低コストで短期間に克服するには、ティッピング・ポイント・リーダーシップが重要である。この手法は、組織内の影響力の大きな要因に焦点を当て、効果的に変革を推進する。意識のハードルには、悲惨な現状を直視させる方法で対処する。経営資源のハードルには、重点領域への集中と非重点領域からの撤退で対応する。士気のハードルには、中心人物への働きかけと金魚鉢のマネジメントを活用する。政治的なハードルには、アドバイザーの活用と守護神との連携で対処する。これらの手法を用いることで、従来の常識とは異なり、大規模な資源投入や長期間を要さずに、組織全体を変革へと導くことができる。ティッピング・ポイント・リーダーシップは、ブルー・オーシャン戦略の実行において極めて重要な役割を果たす。
重要なポイント：
- 四つのハードル: 意識、経営資源、士気、政治的
- ティッピング・ポイント・リーダーシップの活用
- 影響力の大きな要因への集中
- 悲惨な現状の直視による意識改革
- 重点領域と非重点領域の見極め
- 中心人物への働きかけと金魚鉢のマネジメント
- アドバイザーの活用と守護神との連携
- 低コスト・短期間での変革実現
重要な概念の解説：
- ティッピング・ポイント・リーダーシップ:
組織変革を効果的に推進するリーダーシップ手法。組織内の影響力の大きな要因に焦点を当て、少ない資源と短期間で大きな変化を引き起こす。
- 金魚鉢のマネジメント:
中心人物の行動を組織全体に可視化し、透明性と公平性を保ちながら変革を促進する手法。
考察：
ブルー・オーシャン戦略の実行において、ティッピング・ポイント・リーダーシップは革新的なアプローチを提供している。従来の組織変革理論が多大な資源と時間を要するのに対し、この手法は効率的かつ効果的な変革を可能にする。
この手法の核心は、組織内の影響力の大きな要因に焦点を当てることにある。これは、パレートの法則（80:20の法則）を組織変革に応用したものと言える。つまり、組織の20%の要素が80%の結果をもたらすという考え方だ。この観点から、中心人物への働きかけや重点領域への集中は非常に理にかなっている。
また、金魚鉢のマネジメントは、組織心理学の知見を巧みに活用している。人間は他者から観察されていると意識すると、より望ましい行動をとる傾向がある（ホーソン効果）。この原理を利用して、中心人物の行動を可視化することで、組織全体の変革を加速させる効果が期待できる。
政治的なハードルの克服方法も興味深い。アドバイザーの活用や守護神との連携は、組織内の力学を理解し、それを戦略的に活用する術を示している。これは、マキャベリの「君主論」に通じる政治的な知恵とも言えるだろう。
一方で、この手法にも課題はある。例えば、中心人物への過度の依存は、組織の脆弱性を高める可能性がある。また、金魚鉢のマネジメントが行き過ぎると、過度のプレッシャーやストレスを生む恐れもある。
さらに、この手法は短期的な変革には効果的だが、長期的な組織文化の醸成には別のアプローチも必要かもしれない。組織の持続的な成長のためには、ティッピング・ポイント・リーダーシップと他の組織開発手法を適切に組み合わせることが重要だろう。
結論として、ティッピング・ポイント・リーダーシップは、ブルー・オーシャン戦略の実行において強力なツールとなり得る。しかし、その適用には組織の特性や状況を十分に考慮し、バランスの取れたアプローチを心がける必要がある。リーダーには、この手法の長所を最大限に活かしつつ、潜在的な課題にも目を配る慎重さが求められるのである。
ティッピング・ポイント・リーダーシップとは
要約：
ティッピング・ポイント・リーダーシップは、組織内で特に影響力の大きな要因に焦点を当てることで、少ない資源と短期間で大きな変革を実現する手法である。この手法は、従来の変革理論とは異なり、組織全体に働きかけるのではなく、キーとなる要素に集中することで効果的な変革を可能にする。
重要なポイント：
- 影響力の大きな要因に焦点を当てる
- 少ない資源と短期間で変革を実現
- 従来の変革理論とは異なるアプローチ
- 組織全体ではなく、キー要素に集中
影響力の特に大きな要因に着目する
要約：
ティッピング・ポイント・リーダーシップの核心は、業績に特に大きな影響を与える人、出来事、行動に焦点を当てることにある。これらの要因を見極め、活用することで、資源と時間を節約しながら大きな変革を実現できる。リーダーは、これらの影響力の大きな要因を特定し、活用する能力が求められる。
重要なポイント：
- 業績に大きな影響を与える要因の特定
- 資源と時間の節約
- 影響力の大きな要因の活用
- リーダーの洞察力と判断力の重要性
意識のハードルを乗り越える
要約：
意識のハードルを乗り越えるには、数字に頼るのではなく、関係者に悲惨な現状を直視させることが効果的である。人間は自ら経験したことに最も強く反応するため、現実を目の当たりにさせることで、変革の必要性を実感させ、行動を促すことができる。この手法は短期間で大きな意識変革をもたらす。
重要なポイント：
- 数字ではなく現実の直視
- 悲惨な現状の体験
- 経験による強い反応の活用
- 短期間での意識変革
経営資源のハードルを乗り越える
要約：
経営資源のハードルを乗り越えるには、重点領域への集中、非重点領域からの撤退、資源交換の3つの方法がある。業績に大きな影響を与える領域に資源を集中させ、効果の低い領域から撤退する。また、部門間で余剰資源を交換することで、効率的な資源活用を実現する。これにより、少ない資源で大きな成果を得ることができる。
重要なポイント：
- 重点領域への資源集中
- 非重点領域からの撤退
- 部門間での資源交換
- 効率的な資源活用
士気のハードルを乗り越える
要約：
士気のハードルを乗り越えるには、中心人物への働きかけ、金魚鉢のマネジメント、細分化の3つの手法が有効である。組織に強い影響力を持つ中心人物に焦点を当て、その行動を可視化し、大きな目標を具体的な行動に落とし込む。これにより、短期間で低コストの組織全体の士気向上を実現できる。
重要なポイント：
- 中心人物への働きかけ
- 金魚鉢のマネジメントによる可視化
- 目標の細分化
- 短期間・低コストでの士気向上
政治的なハードルを乗り越える
要約：
政治的なハードルを乗り越えるには、アドバイザーの活用、守護神との連携、大敵の黙殺が重要である。組織内の力学を理解するアドバイザーを起用し、変革によって利益を得る「守護神」と手を組む。同時に、最大の抵抗勢力を特定し、孤立させる戦略をとる。これにより、政治的な抵抗を効果的に克服できる。
重要なポイント：
- アドバイザーの活用
- 「守護神」との連携
- 大敵の特定と孤立化
- 政治的抵抗の効果的な克服
「常識」に挑む
要約：
ティッピング・ポイント・リーダーシップは、従来の組織変革の常識に挑戦する。大勢の心を直接動かそうとするのではなく、影響力の大きな少数に焦点を当てることで、低コストで迅速な変革を実現する。この手法は、ブルー・オーシャン戦略の実行において極めて重要な役割を果たし、効果的な組織変革を可能にする。
重要なポイント：
- 従来の常識への挑戦
- 影響力の大きな少数への焦点
- 低コストで迅速な変革の実現
- ブルー・オーシャン戦略実行における重要性
第８章 実行を見据えて戦略を立てる
要約：
第8章は「実行を見据えて戦略を立てる」というタイトルで、ブルー・オーシャン戦略の実行における重要性を論じている。戦略の成功には、組織全体の協力が不可欠であり、そのためには「公正なプロセス」が鍵となる。公正なプロセスは、関与、説明、明快な期待内容という3つの要素（三つのE）から成り、これらを通じて従業員の知性と感性を評価することで、信頼と自発的な協力を引き出す。
著者らは、エレベーター会社の2つの工場での対照的な事例を紹介し、公正なプロセスの有無が戦略実行の成否を分けることを示している。さらに、F-35戦闘機開発計画の例を挙げ、外部の利害関係者との関係においても公正なプロセスが重要であることを説明している。
公正なプロセスは、単なる姿勢や行動の問題ではなく、組織の無形資本を形成する。これにより、従業員は自己利益を超えて会社のために尽くそうとする。戦略の策定と実行を切り離さず、初めから実行を見据えて戦略を立てることが、ブルー・オーシャン戦略の成功につながるのである。
重要なポイント：
- 戦略の実行には組織全体の協力が不可欠
- 公正なプロセスの3要素：関与、説明、明快な期待内容
- 公正なプロセスは従業員の知性と感性を評価し、信頼と自発的な協力を引き出す
- 公正なプロセスは組織の無形資本を形成する
- 外部の利害関係者との関係においても公正なプロセスは重要
- 戦略の策定と実行を切り離さず、初めから実行を見据えて戦略を立てる
重要な概念の解説：
- 公正なプロセス：
戦略の策定と実行において、関与、説明、明快な期待内容という3つの要素を満たすプロセス。これにより、従業員の知性と感性を評価し、信頼と自発的な協力を引き出す。
- 三つのE：公正なプロセスを構成する3つの要素。
- Engagement（関与）：従業員が戦略策定に関与する機会を設ける
- Explanation（説明）：戦略決定の理由を関係者全員に説明する
- Expectation clarity（明快な期待内容）：新戦略における期待内容を明確に伝える
- 無形資本：
信頼、献身、自発的な協力など、組織の成功に不可欠な目に見えない資産。公正なプロセスによって形成される。
考察：
ブルー・オーシャン戦略の第8章で論じられている「公正なプロセス」の概念は、単に戦略の実行を円滑にするだけでなく、組織全体の長期的な成功に寄与する重要な要素である。この概念は、従来の上意下達型のマネジメントスタイルとは一線を画し、従業員の知性と感性を尊重する新しいリーダーシップのあり方を示唆している。
公正なプロセスの重要性は、近年注目されている「心理的安全性」の概念とも密接に関連している。心理的安全性とは、チームメンバーが互いに信頼し、リスクを取ることができる環境を指す。公正なプロセスを通じて従業員の意見を尊重し、戦略決定の理由を説明することは、まさに心理的安全性を高める行為であり、イノベーションと高パフォーマンスを促進する土壌となる。
また、公正なプロセスは、組織の変革管理（チェンジマネジメント）においても重要な役割を果たす。ブルー・オーシャン戦略の実行は、しばしば大規模な組織変革を伴うが、公正なプロセスを通じて従業員の理解と協力を得ることで、変革への抵抗を最小限に抑え、スムーズな移行を実現できる。
さらに、本章で触れられているF-35戦闘機開発計画の事例は、複雑なプロジェクトマネジメントにおける公正なプロセスの重要性を示している。大規模プロジェクトでは、多くのステークホルダーが関与し、その利害が複雑に絡み合う。このような状況下で公正なプロセスを確立することは、プロジェクトの成功に不可欠である。
公正なプロセスの実践は、短期的には時間とコストがかかるように見えるかもしれない。しかし、長期的には組織の無形資本を築き、持続可能な競争優位につながる。今日のビジネス環境において、人材の重要性がますます高まっている中、公正なプロセスを通じて従業員の信頼と献身を獲得することは、組織の成功に欠かせない要素となっている。
結論として、ブルー・オーシャン戦略の実行において公正なプロセスを確立することは、単なる戦略実行のテクニックではなく、組織全体の文化と価値観を形成する重要な要素である。これは、長期的な視点で組織の競争力を高め、持続可能な成長を実現するための基盤となるのである。
プロセスがお粗末では戦略の実行はおぼつかない
要約：
液体冷却剤メーカー「ラバー」は、AIを活用したエキスパート・システムを導入し、顧客と自社の双方に利益をもたらす戦略を立案した。しかし、セールス部隊の反発により実行に失敗。この事例は、戦略実行における公正なプロセスの重要性を示している。
重要ポイント:
- AIを活用したエキスパート・システムの導入
- 顧客と自社双方に利益をもたらす戦略の立案
- セールス部隊の反発による戦略実行の失敗
- 公正なプロセスの欠如が失敗の原因
- 戦略実行における従業員の協力の重要性
公正なプロセスの威力
要約：
公正なプロセスは、関与、説明、明快な期待内容という三つのEから成る。これらを通じて従業員の知性と感性を評価することで、信頼と自発的な協力を引き出す。公正なプロセスは、戦略の実行を成功に導く鍵となる重要な要素である。
重要ポイント:
- 公正なプロセスを構成する三つのE：関与、説明、明快な期待内容
- 従業員の知性と感性の評価
- 信頼と自発的な協力の獲得
- 戦略実行の成功につながる公正なプロセス
- 手続き的正義の概念からの発展
公正なプロセスを支える三つのＥ
要約：
公正なプロセスを支える三つのEは、関与、説明、明快な期待内容である。関与は従業員の戦略策定への参加、説明は決定理由の共有、明快な期待内容は新戦略下での役割や評価基準の明確化を指す。これらが相まって公正なプロセスを形成する。
重要ポイント:
- 関与（Engagement）：従業員の戦略策定への参加
- 説明（Explanation）：戦略決定理由の共有
- 明快な期待内容（Expectation clarity）：新戦略における役割や評価基準の明確化
- 三つのEの相互作用による公正なプロセスの形成
- 各要素の欠如が公正なプロセスを損なう可能性
二つの工場の物語
要約：
エレベーターメーカー「エルコ」の二つの工場での対照的な事例が紹介される。チェスター工場では公正なプロセスの欠如により戦略実行が失敗し、ハイパーク工場では公正なプロセスの実践により成功を収めた。この対比は公正なプロセスの重要性を明確に示している。
重要ポイント:
- チェスター工場での公正なプロセスの欠如と失敗
- ハイパーク工場での公正なプロセスの実践と成功
- 従業員の信頼と協力の獲得における公正なプロセスの重要性
- 戦略実行における従業員の態度と行動の影響
- 公正なプロセスが組織文化に与える影響
なぜ公正なプロセスが重要なのか
要約：
公正なプロセスの重要性は、従業員の知性と感性の評価に根ざしている。人は個人として尊重され、意見を聞いてもらいたいと願う。公正なプロセスはこの普遍的な欲求に応え、従業員の自発的な協力を引き出す基盤となる。
重要ポイント:
- 従業員の知性と感性の評価
- 個人としての尊重への普遍的欲求
- 意見を聞いてもらいたいという願望
- 公正なプロセスによる自発的協力の促進
- 人間性の尊重と組織の成功の関連性
知性や感性を評価する
要約：
公正なプロセスは従業員の知性と感性を評価し、自発的な協力を促す。一方、これを軽視すると知識の囲い込みや妨害行為を招く。公正なプロセスは単なる姿勢や行動の問題ではなく、組織の無形資本を形成する重要な要素である。
重要ポイント:
- 公正なプロセスによる知性と感性の評価
- 自発的な協力の促進
- 知性や感性の軽視がもたらす負の影響
- 組織の無形資本としての公正なプロセス
- 戦略実行における公正なプロセスの重要性
公正なプロセスと組織の無形資本
要約：
公正なプロセスは、信頼、献身、自発的な協力という組織の無形資本を形成する。これらは戦略の実行に不可欠であり、短期間で低コストの戦略転換を可能にする。公正なプロセスは、戦略の策定と実行を結びつけ、組織全体の協力を引き出す鍵となる。
重要ポイント:
- 公正なプロセスによる無形資本の形成
- 信頼、献身、自発的な協力の重要性
- 戦略実行における無形資本の役割
- 戦略の策定と実行の統合
- 公正なプロセスによる組織全体の協力獲得
第９章 価値、利益、人材についての提案を整合させる
要約：
ブルー・オーシャン戦略の成功には、価値、利益、人材の3つの戦略提案の整合性が不可欠である。価値提案は顧客に魅力的な製品やサービスを提供し、利益提案は持続可能なビジネスモデルを構築し、人材提案は従業員や事業パートナーのモチベーションを高める。これら3つの提案を差別化と低コストの両立を目指して整合させることで、持続的な競争優位が生まれる。
イギリスの慈善団体コミック・リリーフは、この原則を実践し大きな成功を収めた。楽しさを重視した独自の募金活動「レッド・ノーズ・デイ」を通じて、幅広い層から小口の寄付を集め、コストを抑えながら大きな影響力を持つことに成功した。
一方、整合性の欠如は失敗につながる。インドのタタ・モーターズのナノは、魅力的な価値提案と利益提案を持ちながら、地域社会との関係構築に失敗し、販売不振に陥った。また、デジタル音楽市場では、ナップスターがレコード会社との関係構築に失敗した一方、アップルのiTunesは3つの提案の整合性を保ち、持続的な成功を収めた。
重要なポイント：
- ブルー・オーシャン戦略の成功には3つの戦略提案（価値、利益、人材）の整合性が必要
- 差別化と低コストの両立を目指して3つの提案を整合させることが重要
- 整合性のある戦略は模倣が困難で持続性が高い
- 外部の利害関係者も含めた人材提案の重要性
- 整合性の欠如は一時的な成功の後の失敗につながる可能性がある
重要な概念の解説：
- 価値提案: 顧客に提供する製品やサービスの価値を明確にする提案。顧客のニーズを満たし、競合他社との差別化を図る。
- 利益提案: ビジネスモデルの収益性を示す提案。コスト構造や収益源を最適化し、持続可能な利益を確保する方法を示す。
- 人材提案: 従業員や事業パートナーのモチベーションを高め、戦略の実行を支援する提案。公正なプロセスやインセンティブを含む。
- 整合性: 3つの戦略提案が互いに補強し合い、一貫したメッセージを発信すること。整合性のある戦略は模倣が困難で持続性が高い。
考察：
ブルー・オーシャン戦略における3つの戦略提案の整合性は、持続可能な競争優位を築く上で極めて重要である。この整合性は、単に各提案が矛盾しないということにとどまらず、相互に補強し合い、シナジー効果を生み出すことを意味する。
特に注目すべきは、人材提案の重要性である。多くの企業が価値提案と利益提案に注力する一方で、人材提案を軽視しがちだが、これは大きな落とし穴となりうる。タタ・モーターズのナノの事例が示すように、外部の利害関係者を含めた人材提案の欠如は、優れた製品やビジネスモデルがあっても成功を妨げる要因となる。
また、整合性のある戦略は、時間の経過とともにその強みを増す傾向がある。コミック・リリーフの事例では、独自の募金活動モデルが長年にわたって成功を収めている。これは、価値提案（楽しい募金活動）、利益提案（低コスト運営）、人材提案（ボランティアや著名人の参加意欲向上）が互いに補強し合い、持続的な競争優位を生み出しているためである。
一方で、ビジネス環境の変化に応じて戦略の見直しも必要となる。3つの提案の整合性を維持しつつ、時代の変化に適応していくことが求められる。例えば、デジタル化の進展に伴い、コミック・リリーフもオンライン募金の強化など、新たな取り組みを行っている。
企業が持続的な成功を収めるためには、3つの戦略提案の整合性を常に意識し、定期的に見直すことが重要である。また、外部環境の変化や新たな機会を敏感に察知し、必要に応じて戦略を柔軟に調整する能力も求められる。このバランスを取ることが、ブルー・オーシャン戦略の真の価値を引き出し、長期的な競争優位を築く鍵となるだろう。
三つの戦略提案
要約：
ブルー・オーシャン戦略の成功には、価値、利益、人材の3つの戦略提案が不可欠である。価値提案は顧客に魅力的な製品やサービスを提供し、利益提案は持続可能なビジネスモデルを構築し、人材提案は従業員や事業パートナーのモチベーションを高める。これら3つの提案を整合させることで、持続的な競争優位が生まれる。
重要なポイント：
- 価値提案、利益提案、人材提案の3つが戦略の柱となる
- 3つの提案の整合性が戦略の有効性と持続性を高める
- 価値提案は顧客にとっての魅力を、利益提案は組織の収益性を示す
- 人材提案は戦略の実行を支援する動機づけとインセンティブを提供する
- 複数の利害関係者に対して異なる提案が必要な場合もある
整合性のあるブルー・オーシャン戦略を生み出す
要約：
イギリスの慈善団体コミック・リリーフは、3つの戦略提案の整合性を実現し、大きな成功を収めた。楽しさを重視した独自の募金活動「レッド・ノーズ・デイ」を通じて、幅広い層から小口の寄付を集め、コストを抑えながら大きな影響力を持つことに成功した。この事例は、差別化と低コストの両立を目指した整合性のある戦略の効果を示している。
重要なポイント：
- コミック・リリーフは楽しさを重視した独自の募金活動モデルを構築
- 「レッド・ノーズ・デイ」を通じて幅広い層から小口の寄付を集める
- テレビ番組や著名人の協力を無償で得ることでコストを抑制
- 企業スポンサーが運営コストを肩代わりし、寄付金を100%慈善活動に充てる
- 価値提案、利益提案、人材提案の整合性が持続的な成功につながっている
戦略の整合性がうまくとれないとどうなるか
要約：
整合性の欠如は戦略の失敗につながる。タタ・モーターズのナノは、魅力的な価値提案と利益提案を持ちながら、地域社会との関係構築に失敗し、販売不振に陥った。この事例は、外部の利害関係者を含めた人材提案の重要性を示している。戦略の整合性を確保するためには、すべての利害関係者を考慮に入れた提案が必要である。
重要なポイント：
- タタ・モーターズのナノは魅力的な価値提案と利益提案を持っていた
- 地域社会との関係構築の失敗が工場建設の遅延につながった
- 外部の利害関係者を含めた人材提案の欠如が戦略の失敗を招いた
- 整合性の欠如は一時的な成功の後の失速につながる可能性がある
- すべての重要な利害関係者を考慮に入れた戦略提案が必要
第10章 ブルー・オーシャン戦略を刷新する
1. 要約 (400字-600字):
ブルー・オーシャン戦略は、模倣の壁が高いため長期的な持続性がある。しかし、いずれは競合他社の模倣を受け、レッド・オーシャン化する可能性がある。そのため、企業は戦略の刷新が必要となる。単一事業型企業の場合、戦略キャンバス上の価値曲線を観察し、他社との類似性が高まった時点で新たなバリュー・イノベーションを行うべきである。多角化企業の場合は、ダイナミックPMSマップを用いて事業ポートフォリオを管理し、パイオニア、移行者、安住者のバランスを保つことが重要である。アップルの事例では、iPod、iTunes Store、iPhone、iPadなど、次々と新しいブルー・オーシャンを創造することで、持続的な成長を実現した。一方、マイクロソフトは安住者事業に依存しすぎ、新たなパイオニア事業の創出に苦戦している。企業は、レッド・オーシャンとブルー・オーシャンの両方で繁栄する能力を持つ必要があり、競争を排除しつつ、既存市場での競争力も維持することが求められる。
重要なポイント：
- ブルー・オーシャン戦略の模倣を阻む壁: 整合性、意識や組織、ブランド、経済や法規制
- 単一事業型企業の戦略刷新: 価値曲線の観察と適切なタイミングでのバリュー・イノベーション
- 多角化企業の戦略刷新: ダイナミックPMSマップを用いた事業ポートフォリオの管理
- パイオニア、移行者、安住者のバランスを保つことの重要性
- レッド・オーシャンとブルー・オーシャンの両立の必要性
重要な概念の解説：
- バリュー・イノベーション: 顧客価値を大幅に向上させつつ、コストを削減する革新的なアプローチ
- 戦略キャンバス: 業界の競争要因と自社の戦略的ポジションを視覚化するツール
- ダイナミックPMSマップ: 事業ポートフォリオの時系列変化を可視化し、パイオニア、移行者、安住者のバランスを管理するツール
考察：
ブルー・オーシャン戦略の刷新は、企業の持続的成長にとって極めて重要な課題である。本章で示されたように、競争のない市場を創造することは一時的な優位性をもたらすが、その状態を永続的に維持することは困難である。そのため、企業は常に新たなブルー・オーシャンを探索し、創造し続ける必要がある。
この過程で重要なのは、市場の変化を敏感に察知し、適切なタイミングで戦略を刷新する能力である。単一事業型企業の場合、戦略キャンバス上の価値曲線を定期的に観察し、競合他社との差別化が薄れてきた時点で新たなバリュー・イノベーションを実行することが求められる。一方、多角化企業の場合は、ダイナミックPMSマップを活用し、事業ポートフォリオ全体のバランスを管理することが重要となる。
アップルの事例は、ブルー・オーシャン戦略の刷新を成功させた好例である。iPod、iTunes Store、iPhone、iPadと、次々に新しい市場を創造することで、持続的な成長を実現した。これは、単に新製品を投入するだけでなく、それぞれの製品やサービスが新たな顧客価値を創造し、既存の市場構造を変革したことが成功の要因といえる。
一方、マイクロソフトの事例は、新たなブルー・オーシャンの創造に苦戦している企業の典型例である。既存の主力事業（WindowsやOffice）からの収益に依存しすぎ、新たなパイオニア事業の創出に遅れをとっている。この結果、株価の低迷や優秀な人材の確保が困難になるなど、長期的な競争力の低下につながっている。
ブルー・オーシャン戦略の刷新において重要なのは、レッド・オーシャンでの競争力も同時に維持することである。現実のビジネス環境では、ブルー・オーシャンとレッド・オーシャンは常に共存しており、企業は両方の「海」で成功する能力を持つ必要がある。つまり、新たな市場を創造する能力と、既存市場で競争し続ける能力の両方が求められるのである。
このバランスを取ることは容易ではないが、成功のカギは組織の柔軟性と革新性にある。常に新しい価値を探求し、顧客のニーズを深く理解し、既存の常識にとらわれない発想を奨励する企業文化を築くことが、ブルー・オーシャン戦略の持続的な実践につながるのである。
模倣の壁
要約：
ブルー・オーシャン戦略は模倣の壁が高く、長期的な持続性がある。壁には整合性、意識、組織、ブランド、経済、法律などがある。これらの壁により、多くの場合、何年もの間、大きな挑戦を受けずに持ちこたえる。しかし、いずれは模倣されるため、企業は戦略の刷新が必要となる。
重要なポイント：
- 模倣の壁の種類: 整合性、意識、組織、ブランド、経済、法律
- 壁の高さにより、ブルー・オーシャン戦略は長期的な持続性を持つ
- 主な例: シルク・ドゥ・ソレイユ、コミック・リリーフ、アップルのiTunes
- 模倣の壁があっても、いずれは模倣される可能性がある
- 模倣に対して戦略の刷新が必要となる
第11章 レッド・オーシャンの罠を避ける
要約：
本章では、ブルー・オーシャン戦略を実践する上で陥りやすい10の罠について説明している。これらの罠は、戦略の誤解や従来の思考パターンに起因する。例えば、既存顧客への過度の注目、基幹事業以外への進出の必要性、先進技術への依存、市場への一番乗りの重視などが挙げられる。また、ブルー・オーシャン戦略を単なる差別化戦略や低コスト戦略と混同する誤りも指摘されている。さらに、イノベーションやマーケティング戦略と同一視する誤解や、競争を完全に否定する考え方も罠となる。これらの罠を回避するためには、ブルー・オーシャン戦略の本質を正確に理解し、バリュー・イノベーションを実現することが重要である。戦略の適切な実践には、価値提案、利益提案、人材提案の整合性を保ちつつ、新規市場の創造と需要の拡大を目指す必要がある。
重要なポイント：
- ブルー・オーシャン戦略は非顧客層に着目し、新規需要を創出する
- 基幹事業内でもブルー・オーシャンを創造できる
- テクノロジーよりもバリュー・イノベーションが重要
- 差別化と低コストの同時追求が肝要
- 戦略的な価格設定により、多数の顧客を獲得する
- イノベーションだけでなく、価値、利益、人材の整合性が必要
- 競争を完全に否定するのではなく、新規市場の創造を目指す
重要な概念の解説：
- バリュー・イノベーション：
顧客にとっての価値を飛躍的に高めながら、同時にコストを低減させることで、競合他社との差別化と低コストを両立させる革新的なアプローチ。ブルー・オーシャン戦略の核心となる概念。
- レッド・オーシャン：
既存の市場空間を指す。競争が激しく、企業間の熾烈な争いにより、利益や成長の機会が限られている状態。
- ブルー・オーシャン：
未開拓の市場空間を指す。競争のない新しい需要を創造し、高収益成長の機会を提供する。
考察：
ブルー・オーシャン戦略は、従来のビジネス戦略の枠を超えた革新的なアプローチを提示している。しかし、その実践には多くの誤解や罠が存在することが本章で明らかになった。これらの罠を回避するためには、戦略の本質を正確に理解し、従来の思考パターンから脱却する必要がある。
特に重要なのは、バリュー・イノベーションの概念を正しく理解することだ。単なる差別化や低コスト化ではなく、両者を同時に追求することが求められる。これは、多くの企業にとって挑戦的な課題であり、従来の戦略思考の転換を必要とする。
また、非顧客層に着目することの重要性も強調されている。既存顧客だけでなく、潜在的な顧客や業界の境界を超えた顧客層を探ることで、新たな需要を創出できる可能性がある。この視点は、市場の再定義や業界の境界の見直しにつながり、新たなビジネスチャンスを生み出す鍵となる。
さらに、テクノロジーや先行者利益に過度に依存しない姿勢も重要だ。確かに、技術革新や市場への早期参入は有利に働くこともあるが、それだけでは持続的な競争優位を築くことは難しい。むしろ、顧客にとっての本質的な価値を見極め、それを効果的に提供する仕組みを構築することが求められる。
ブルー・オーシャン戦略の実践には、組織全体の取り組みが不可欠である。価値提案、利益提案、人材提案の整合性を保ちながら、新規市場の創造に向けて組織を動かしていく必要がある。これは、トップマネジメントのリーダーシップと、組織全体の意識改革を必要とする大きな挑戦といえる。
最後に、ブルー・オーシャン戦略は競争を否定するものではなく、むしろ競争のあり方を変革するものだという点を理解することが重要だ。新たな市場空間を創造することで、競争のルールそのものを変え、持続的な成長の機会を見出すことができる。
これらの点を踏まえ、企業は自社の状況や業界の特性を冷静に分析しながら、ブルー・オーシャン戦略の適用可能性を検討していく必要がある。それは、従来の戦略思考の枠を超えた創造的なプロセスであり、組織の変革と成長をもたらす大きな機会となりうるのである。
罠01「ブルー・オーシャン戦略は、顧客志向であるから、既存顧客を重視すべきだ」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略では、既存顧客ではなく非顧客層に着目することが重要である。既存顧客への過度の注目は、業界の境界を広げる機会を逃す可能性がある。新規需要を創出するためには、非顧客層の三つのグループを分析し、なぜ彼らが製品やサービスを購入しないのかを理解する必要がある。
重要ポイント:
- 既存顧客ではなく、非顧客層に注目する
- 非顧客層の三つのグループを分析する
- 業界の弱点や制約要因を探り出す
- 新規需要の創出を目指す
- 既存顧客への注目は、レッド・オーシャンに陥る可能性がある
罠02「ブルー・オーシャンを創造するには、基幹事業以外の分野に進出しなくてはならない」という誤解
要約：
ブルー・オーシャンは必ずしも基幹事業以外の分野で創造する必要はない。むしろ、多くの成功例は既存業界内で生まれている。基幹事業の中心部でも、短期間にブルー・オーシャンを創造することが可能である。この誤解は、リスクを増大させたり、本業と無関係な分野への進出を促す可能性がある。
重要ポイント:
- 基幹事業内でもブルー・オーシャンを創造できる
- 多くの成功例は既存業界内から生まれている
- 基幹事業以外への進出はリスクを増大させる可能性がある
- 本業の知識や能力を活かせる分野でブルー・オーシャンを探す
- ブルー・オーシャンは遠くにあるのではなく、身近に存在する
罠03「ブルー・オーシャン戦略には、先進テクノロジーが欠かせない」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略の本質は技術革新そのものではなく、バリュー・イノベーションにある。先進テクノロジーを用いなくてもブルー・オーシャンを創造できる例は多い。テクノロジーを活用する場合も、顧客にとっての価値を引き出すことが重要である。この誤解は、不必要に複雑な製品開発や、自社の強みから離れた分野への進出を招く可能性がある。
重要ポイント:
罠04「ブルー・オーシャンを創造するには、他社に先駆けるほかない」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略は市場への一番乗りを前提としない。重要なのは、イノベーションを価値につなげて正しいやり方で市場に参入することである。多くの成功例は、必ずしも先行者ではなく、イノベーションを価値に結びつけた後発企業である。この誤解は、価値よりもスピードを優先させ、失敗のリスクを高める可能性がある。
重要ポイント:
罠05「ブルー・オーシャン戦略は、要するに差別化戦略のことである」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略は単なる差別化戦略ではなく、差別化と低コストを同時に追求する。従来の差別化戦略が高コスト・高価格を前提とするのに対し、ブルー・オーシャン戦略は新規市場の開拓を目指す。この誤解は、コスト低減を軽視し、高付加価値・高価格の製品やサービスの開発に偏る可能性がある。
重要ポイント:
罠06「ブルー・オーシャン戦略は、低価格を重視する低コスト戦略である」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略は単なる低コスト戦略ではなく、コストを抑えながら顧客により大きな価値をもたらすことを目指す。戦略的な価格設定により、多数の顧客を獲得する。市場のローエンドだけでなく、ハイエンドや中間価格帯でもブルー・オーシャンを創造できる。この誤解は、価値創造を軽視し、過度なコスト削減に走る可能性がある。
重要ポイント:
- コスト削減と価値創造の両立を目指す
- 戦略的な価格設定が重要
- 市場のあらゆる価格帯でブルー・オーシャンを創造可能
- 競合他社の価格ではなく、代替品を意識した価格設定
- 「減らす」「取り除く」だけでなく、「増やす」「創造する」も重要
罠07「ブルー・オーシャン戦略は、イノベーションと同じである」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略はイノベーションそのものとは異なる。イノベーションが独創的で有用なアイデアを指すのに対し、ブルー・オーシャン戦略はバリュー・イノベーションを通じて価値を飛躍的に高め、多くの顧客を獲得することを目指す。この誤解は、技術革新に過度に注力し、顧客価値の創造を軽視する可能性がある。
重要ポイント:
罠08「ブルー・オーシャン戦略は、マーケティングを軸としたニッチ戦略である」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略はマーケティングやニッチ戦略にとどまらず、総合的なアプローチを必要とする。価値提案だけでなく、利益提案や人材提案も重要である。また、ニッチ市場の開拓ではなく、買い手グループ間の共通点に注目して大きな需要を取り込むことを目指す。この誤解は、戦略の一部分のみに注力し、総合的なアプローチを見失う可能性がある。
重要ポイント:
- マーケティングだけでなく、総合的なアプローチが必要
- 価値提案、利益提案、人材提案の整合性が重要
- ニッチ市場ではなく、大きな需要の取り込みを目指す
- 買い手グループ間の共通点に注目する
- 市場の脱セグメンテーションを図る
罠09「ブルー・オーシャン戦略は、競争が好ましい場合でさえも、悪だとみなす」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略は競争を完全に否定するわけではなく、競争のない状態を生み出すことを目指す。過度な競争が利益ある成長を妨げる場合があるため、新規市場の創造を通じて競争のない状態を作り出すことが重要である。この誤解は、競争の重要性を完全に無視し、市場の現実を見誤る可能性がある。
重要ポイント:
- 競争を完全に否定するわけではない
- 過度な競争が利益ある成長を妨げる場合がある
- 新規市場の創造を通じて競争のない状態を目指す
- 既存市場での競争手法の理解も重要
- 業界の垣根を再定義して新規市場を開拓する
罠10「ブルー・オーシャン戦略は、創造的破壊や非連続的変化と同じである」という誤解
要約：
ブルー・オーシャン戦略は創造的破壊や非連続的変化とは異なり、破壊をともなわない創造も含む幅広い概念である。既存の製品やサービスに取って代わるのではなく、新たな需要を喚起したり、補完的な役割を果たすことも多い。この誤解は、既存市場の破壊にのみ注力し、新たな価値創造の機会を見逃す可能性がある。
重要ポイント:
- 創造的破壊だけでなく、破壊をともなわない創造も重視
- 既存の製品・サービスに取って代わる必要はない
- 新たな需要の喚起や補完的な役割も重要
- 課題そのものを再定義することが本質
- 六つのパスを活用して新たな市場を切り開く
巻末資料Ａ ブルー・オーシャン創造の歴史的形態
自動車産業
要約：
アメリカの自動車産業では、フォードのT型フォード、GMの年次モデル戦略、日本メーカーの小型低燃費車、クライスラーのミニバンなど、次々とブルー・オーシャンが創造された。これらは主に既存技術の新たな組み合わせや顧客価値の再定義によって実現され、産業全体の成長と企業の利益をもたらした。
重要ポイント:
1. T型フォード：大衆向け低価格車で新市場を創出
2. GMの年次モデル戦略：感性に訴える多様な車種で需要を拡大
3. 日本メーカーの小型低燃費車：新たな顧客価値を提供
4. クライスラーのミニバン：新カテゴリー創造で市場を拡大
5. SUV：多目的性能で新たな需要を喚起
6. 技術革新よりも顧客価値の再定義が重要
7. 既存企業もブルー・オーシャンを創造可能
8. ブルー・オーシャン創造が産業全体の成長を促進
コンピュータ産業
要約：
コンピュータ産業では、IBMの統計機械、アップルの家庭用コンピュータ、IBMのPCオープンアーキテクチャ、コンパックのPCサーバー、デルの直販モデルなど、様々なブルー・オーシャンが創出された。これらは主に既存技術の新たな活用や、ビジネスモデルの革新によって実現された。
重要ポイント:
1. IBMの統計機械：企業向け需要の開拓
2. アップルの家庭用コンピュータ：新市場の創造
3. IBMのPCオープンアーキテクチャ：業界標準の確立
4. コンパックのPCサーバー：新カテゴリーの創出
5. デルの直販モデル：顧客経験の革新
6. 技術革新よりもビジネスモデルや顧客価値の革新が重要
7. 既存企業と新規参入企業の両方がブルー・オーシャンを創造
8. ブルー・オーシャン戦略が産業全体の成長を牽引
映画館産業
要約：
映画館産業では、ニッケルオデオン、パレスシアター、マルチプレックス、メガプレックスなど、次々とブルー・オーシャンが創造された。これらは主に顧客経験の革新や、ビジネスモデルの変革によって実現され、産業の再生と成長をもたらした。
重要ポイント:
1. ニッケルオデオン：低価格で労働者階級向けの新市場を開拓
2. パレスシアター：高級感で中・上流階級を取り込む
3. マルチプレックス：複数スクリーンで選択肢を拡大
4. メガプレックス：快適性と多様性で新たな顧客体験を提供
5. 技術革新よりも顧客経験の革新が重要
6. 既存企業（AMC）が複数回ブルー・オーシャンを創造
7. ブルー・オーシャン戦略が産業の再生と成長を促進
8. 環境変化に応じた継続的なブルー・オーシャン創造の必要性
巻末資料Ｂ バリュー・イノベーション：戦略の再構築
要約：
バリュー・イノベーションは、産業構造と企業戦略の関係を捉える新たな視点である。従来の構造主義的アプローチでは、市場構造が企業行動を決定し、業績に影響を与えるとされていた。一方、再構築主義的アプローチは、企業の内部からイノベーションを生み出し、産業構造自体を変革できると考える。
再構築主義は、知識や発想を活用してイノベーションを組織的に再現可能にし、既存の市場要素を意図的に組み立て直すことで、新たな需要を創出する戦略を提唱する。この考え方は、競争から価値創造へと焦点を移し、業界の境界にとらわれない自由な発想を促す。
バリュー・イノベーションを実践する企業は、既存市場を拡大し新市場を開拓することで、競合他社を打ち負かすのではなく、新たな富を創出し顧客に大きな価値をもたらす。これにより、ゼロサム・ゲームから脱却し、高い利益を期待できる。
再構築は、技術や生産手法ではなく、買い手にとっての価値に焦点を当てる。このアプローチは、既存の競争ルールにとらわれず、問題自体を再考することで、創造的破壊だけでなく、破壊を伴わない創造も可能にする。
重要なポイント：
巻末資料Ｃ バリュー・イノベーションの市場ダイナミクス
要約：
バリュー・イノベーションの市場ダイナミクスは、従来の技術革新とは異なる特徴を持つ。従来の技術革新では、初期に高価格を設定して利益を得た後、徐々に価格とコストを引き下げる。一方、バリュー・イノベーションでは、手ごろな価格で高い価値を提供し、市場規模を拡大する戦略を取る。
この戦略により、需要曲線が大きくシフトし、販売量が増加する。同時に、ターゲット・コスティングによってコストを削減し、利益と成長力を高める。結果として、消費者余剰と企業の利益が急増し、Win-Winの市場ダイナミクスが生まれる。
従来の独占的慣行では、高価格設定と非効率な運営により社会的損失が生じていた。しかし、ブルー・オーシャン戦略では、手ごろな価格で価値を提供し、総需要を引き上げる。さらに、長期的なコスト削減へのインセンティブが働くため、買い手、企業、社会全体にとって有益な結果をもたらす。このアプローチは、従来の独占的慣行とは対照的に、社会全体の効率性を高める効果がある。
重要なポイント：
1. バリュー・イノベーションは手ごろな価格で高い価値を提供し、市場規模を拡大する
2. 需要曲線のシフトと販売量の増加により、消費者余剰と企業利益が急増する
3. ターゲット・コスティングによるコスト削減で、競争優位性を確保する
4. Win-Winの市場ダイナミクスが生まれ、模倣や追随が困難になる
5. 従来の独占的慣行とは異なり、社会全体の効率性を高める効果がある
6. 長期的なコスト削減へのインセンティブが働き、持続的な競争力を維持する
7. 買い手、企業、社会全体にとって有益な結果をもたらす戦略である
